什么是采购项目管理，什么是最基本的项目采购管理决策分析技术方法
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-02-04 10:24:47
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1，什么是最基本的项目采购管理决策分析技术方法
最基本方法是以供应链价值成本分析的技术进行项目采购管理;谨供参考!投资回收期分析、投资回收率分析、净现值分析、资本来源分析、类比法、参数模型、专家判断、德尔菲、swot分析、可行性分析、可能性分析、风险分析、技术可行性分析、经济可能性分析、环境可行性分析、信息系统决策支持、运筹学。
2，采购还是项目管理
项目管理以后发展什么样不清楚，不过采购我清楚。开始会累点，把它当成垫脚石吧，以后有经验去大一些的公司，收入差不了的。如果英语水平高你可以去外资，属于金领生活。不过就是要把握好自己，不要捞太多银子了。呵呵当然是项目管理更能学到东西.项目管理更注重的是你的统筹安排能力,涵盖与客户沟通,工厂信息沟通交流,项目进程的控制与确保等等........不过,要做好项目管理,对个人的要求比较高. 以你目前的经历,做好项目管理应该有一定的难度.不过公司能给你这个机会去全面发展,我觉得还是要抓住的.你学的什么专业呢?两家公司的规模如何?一个是你的专业是否对口?另一个你得考虑这家公司是否能让你成长?这才是关键的.相对来讲,规模大点的公司在管理及培训机制上会有优势.项目管理及采购各有千秋,没办法去作比较,两者在某种程度上是相辅相成的,项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。
3，试述项目采购管理过程
1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。 2、供方选择（SourceSelection） 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。 3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。
4，采购管理是什么对于一家公司来说采购如何变得高效
采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，现代管理教育如MBA、EMBA及CEO必读12篇等将采购管理的职能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。 采购是供应链当中的一个重要环节，它对企业管理是否成功有着巨大的影响。要把采购变得更高效，对任何生产企业而言，将正确的原材料和半成品以正确的价格，正确的质量在正确的时间送到正确的地点，是至关重要的。在实际操作中，要把采购当成供应链的一部分进行管理，要想管理得当，需要注意以下几个方面的问题：1、制定采购计划，其中包括采购商品的价格，付款条件，质量，商品来源地，交货方式和运输方式等。2、选择合适的供应商并确定他们的合作方式。3、确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。如何高效管理文献在科研工作中我们需要参考参阅大量的科技文献，通过关键字检索从国内外联机文献数据库中获取的文献通常都是pdf格式的文档，随着工作的开展，硬盘里会积累动辄数十上百篇与科研课题相关的pdf文档。我们通常用分别放置不同文件夹的方式来分类储存这些文献，但是时间一长，要搜寻之前读到过的某篇文献中的特定内容会变得越来越困难，这时就不得不考虑通过手工的方式为自己阅读过的文献资料建立摘要索引。 另外一个问题是当我们自己撰写期刊论文、学位论文、项目申请报告的时候，标注参考文献的引文出处又是一项考验耐性、细心和记忆力的工作。如何高效地建立参考文献列表是所有研究者都会遇到的实际问题。 下图所示是我自己工作中用到的文献，我的pdf文档通过dropbox自动在线同步的，这意味为不必在家里、办公室、实验室的各台电脑之间用优盘来传输文档，对dropbox文件夹的所有新增和删改操作都会实时同步到网上，图中的绿色小标是文件已经同步的意思。
5，项目管理的具体的意思是什么
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 【特性】 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 创新性 项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 【分类】 项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。 信息项目管理 是指在IT行业的项目管理。 工程项目管理 主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。 投资项目管理 主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。
6，什么叫项目管理
项目管理已经不是一个管理时尚，而是作为组织变革和运营的利器。
传统的项目管理需要复杂的协调工作，仅仅通过计划员是无法完成的，需要一个集中统一的项目门户和协作空间，把项目组融汇成为一个整体。不仅仅是计划的制定和下达，更重要是把项目工作流程化，项目结果沉淀下来，项目组能够有一个共享的空间，以反应实时的变化。
另外，项目管理不仅仅是一个项目经理和个别经理的事情，更多是需要成立项目管理办公室，来处理和应对企业级项目管理的复杂性和挑战。
无论是专业服务公司，如会计师事务所、咨询公司、广告公司，还是项目型工程和制造公司，如研究院所，工程机械等公司，以及企业IT部门，每年都有大量的项目在运作，其主要管理需求如下：
1. 管理项目计划和任务
2. 管理相关所有资源
3. 跟踪项目任务
4. 跟踪合同执行
5. 跟踪项目花费
6. 共享项目信息并管理权限
7. 统计工作时间
8. 评估人员绩效和工作成果
9. 项目管理过程标准化，形成方法论
10. 项目问题管理和跟踪
11. 项目风险管理和跟踪
12. 项目知识管理
13. 多项目的管理
如果需要更加详细的行业解决方案，请看 http://www.visionsoft.com.cn/pm页面所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征： 1、 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2、 独特的性质 每一个项目都是唯一的。 3、 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、 项目实施的一次性 项目不能重复。 5、 项目的不确定性 在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。 6、 特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、 结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。 二、 制约项目目标成功的因素 1、 委托人的评价 2、 项目范围 3、 项目成本 4、 项目进度 三、 什么是项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 项目管理是一门新兴的学科， 在项目管理学科形成和发张过程中，国内外许多相关组织和学者都对项目管理的定义进行过抽象性概括和描述，，由中国项目管理研究委员会编著的《中国项目管理知识体系》（c-pmbok ）对项目管理的定义是：项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论。它包括以目标为导向的临时性组织系统管理方法体系和以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系。
一般认为，项目管理是一门实践性强的交叉性学科，一般认为项目管理的知识范畴包括：普遍接受的项目管理知识、一般的管理知识、应用领域的知识。包括九大知识领域，42个要素等。
项目管理的所有内容都可以在 《中国项目知识体系》中找到！项目是一个统称而已阿，你要看哪方面的阿。 一个建筑工程也算是一个项目，一场演出活动也算一个项目，一次整改也可以叫项目。
7，采购项目管理包含哪些方面
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。另有同名书籍。
制定计划
制造、采购分析
项目采购管理流程图
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
制定计划
制造、采购分析
项目采购管理流程图
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
编辑本段过程管理
询价
询价（Solicitation）就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
供方选择
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。
合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。
编辑本段成本分析
采购成本降到最低对公司利润的增长是重要的，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
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什么是采购项目管理
