中铁四局集采怎么进去，浅谈如何落实法人管项目

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1，浅谈如何落实法人管项目
2，浅谈如何落实法人管项目
3，向莆高速铁路公示
4，有关于施工企业的物资管理

1，浅谈如何落实法人管项目

推行“法人管项目”管理模式，是集团公司积极推进的一项重要工作。“法人管项目”旨在把项目生产经营管理中的人、财、物等资源有效集中，借助“五项业务集中管理”、“成本管理核算实施办法”、“项目经费管理办法”等一系列规章制度,从而达到缩短管理链条，规范工作流程，为项目健康持续发展提供有力保障的目的。对于一种新的管理模式，如何才能有效地落实呢?笔者认为应该从以下几个方面入手。要正确认识“法人管项目” 法人,是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织，所以“法人”是社会组织在法律上的人格化。“法人管项目”就是组织管项目，而不是某个个人管项目。相对于传统的“项目经理负责制”，“法人管项目”是通过对项目资源的集中控制，实现工程项目管理规范化、程序化、合法化、科学化和数字化，使得公司的政策得到有效的贯彻落实，减少决策风险和失误。二、继续苦练内功，提高员工职业素养目前，中铁十四局集团二公司正在大力倡导和落实“五项业务集中管理”，即：项目劳务选择、设备物资采购、外部设备的租赁、周转材料的调配处置、资金集中管理。除上述五大集中管理外，随着条件的不断成熟，公司可能还会将人力资源、试验、测量等纳入集中管控范围内。按照法人管项目的要求，项目部层面上的重要业务将集中到公司一级审核决策。这不仅增加了业务流程和审批环节，而且对业务人员，尤其是公司部门的业务水平和职业素养提出了更高的要求。为此，我们全公司必须继续苦练内功，提高员工的综合素质及道德水准。三、签订项目管理及“五项业务集中管理”责任制虽然公司制订了“五项业务”的管理办法，项目上的各部门、各岗位都有明确的职责，但还有待在实践中进一步完善。我建议还需要公司与项目部、公司和项目各业务部门等都要逐一签订责任制，每个部门对照自己的岗位工作职责，把具体工作落实到人，每个人再按照职责分工，制定相应的工作流程，按照流程做事。这样明确了责任和任务，长期依照规程工作，养成规范操作的习惯，就会成为法人管项目的自觉文化。四、制订奖惩办法，实行绩效挂钩。为了整体提升项目管理及施工水平，充分调动大家工作的积极性、主动性和创造性。有了一系列的规章制度还不行，最重要的是落到实处。重在抓好过程管理最好的办法就是制订奖惩办法，实行绩效挂钩。而奖惩要公平、公正，不痛不痒的奖罚是没有意义的，不要出现以往只奖不罚现象，也不要只奖项目领导而忽略员工的现象，起不到很大的作用。所以，建议公司应该按照各项管理制度，深入到各项目部，检查督办，听汇报、查记录等，从各部室到各人，层层查看，级级落实，严格管理，跟踪检查，从而制定出切合实际的奖惩办法，使各项目部工作按制度化、规范化的程序运行。 “法人管项目”，是项目经理责任制的变革。需要大家共同转变思想，努力提高自己的业务水平，不断探索和完善管理制度，才能真正适应并落实好“法人管项目”制度。

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浅谈如何落实法人管项目

2，浅谈如何落实法人管项目

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浅谈如何落实法人管项目

3，向莆高速铁路公示

本人只找到这些资料　　一、全面认识工程特点和组织模式　　（一）向莆铁路概况。向塘至莆田铁路是铁道部重点建设的铁路项目，位于赣东和闽中地区，西起江西省南昌市，自乐化东站（不含）引出，经江西抚州、南城、南丰，福建建宁、泰宁、将乐、沙县、尤溪至永泰分岔，同时引入到温福铁路福州站和福厦铁路莆田站，线路长度共计635.861公里，其中江西段线路全长245.045公里，福建段全线线路总长390.816公里。全线共有隧道115座，占线路总长的近一半，10公里以上的隧道有9座，其中全线最长隧道为戴云山隧道，全长27.558公里；全线将建特大桥66座，横跨莆田木兰溪的莆田特大桥全长16.993公里。我们担负的工程任务是福建段的一标和二标，一标中标单位为中铁十八局，二标中标单位为中铁十局。　　（二）管内工程特点。1、线路长,管理跨度大。管段工程总量为26.56公里隧道和9.939公里斜井，对专业企业来说,这是一个较长的管段,意味着管理跨度和难度会进一步加大。2、工期紧，履约压力大。我们承担的主要是福建段一标和二标的部分全为隧道工程，这些工程位于施工工期控制的主线上，工期都在27个月左右。3、斜井多，施工难度大。公司承担的泰宁隧道、宝台山隧道、雪峰山隧道、夏茂隧道都是长大隧道，分别长9814m、11550m、17772m、6340m，且斜井多，施工技术和组织难度大。4、层次多，协调难度大。该工程是我们从中铁十八局和中铁十局手中专业分包，同时按铁道部要求实行架子队组织模式，管理和协调工作较以往复杂。　　（三）新型的组织模式。根据项目特点，公司组建了“中铁隧道股份有限公司向莆铁路FJ-1B标项指挥部”，指挥部下设“四部二中心”（即工程部、计财部、安质部、综合部、试验中心、采购中心）。根据工程特点及位置，划分为7个工区组织施工。公司在第一时间，迅速整合资源，成立了隧道十、十一公司专业队伍，并调配施工经验丰富，专业优势突出的隧道二公司、隧道四公司、隧道六公司、隧道七公司共六支整建制队伍承担施工任务，（七工区由四处施工）。本着靠前指挥的原则，指挥部设在将乐县。采购中心由公司设备物资采购中心设立，负责项目的物资集中采购和调配及甲供料的管理。按照一二三级层次，设立一个中心试验室和六个工区试验室。各工区根据任务量情况分设架子队及作业班组。　　二、各参建单位的施工布局与任务划分　　一工区由隧道十公司组织施工。隧道十公司为新组建的专业公司，以赤大白项目经理部为基础组建。设置两个生产区，分别承担泰宁隧道出口（1900m）的施工任务、洋坑斜井(950m)及进入正洞（3838m）的施工任务。　　二工区由隧道六公司组织施工。设置三个生产区，分别承担宝台山隧道进口（1325m）的施工任务、吴元斜井（1290m）及进入正洞（888m）的施工任务、黄家地斜井（1482m）及进入正洞（2962m）的施工任务。　　三工区由隧道四公司组织施工。承担白沙斜井（2270m）及进入雪峰山隧道正洞（3215m）的施工任务。　　四工区由隧道七公司组织施工。承担门处斜井（2200m）及进入雪峰山隧道正洞（1900m）的施工任务。　　五工区由隧道二公司组织施工。设置两个生产区，分别承担雪峰山出口（1392m）的施工任务、溪源斜井（847m）及进入正洞（2800m）的施工任务。　　六工区由新组建的隧道十一公司组织施工。设置两个生产区，分别承担夏茂进口（1789m）的施工任务、新岭斜井（500m）及进入正洞（1381m）的施工任务。　　七工区由四处组织施工，设置两个生产区，分别承担夏茂出口（965m）的施工任务、芦村斜井（400m）及进入正洞（2205m）的施工任务。　　更多情况请看参考资料

向莆高速铁路公示

4，有关于施工企业的物资管理

看好物资,记好帐,然后再把物资排列的有次序一点,其实这都是工作吗?管理物资就得管好.越有次序约好,自己好掌握,用着也方便.不要只想着、只当管理人员、我说的这些都是你的工作范围。这是你走向管理的第一步,干好了一定会升职。

~~~物资管理很劳心,也需要人细心,可以精打细算,也可以大刀阔斧,关键在于人的性格和观念~~~物资管理也就是两大块儿<有形的物质资产和无形的流动资金>前者在单位这个整体中各尽其责,作为管理主要牵扯的问题是如何分配,随单位各部门的需要而分配,在管理上要井井有条,尽量要有书面上的管理体制,这样各个环节显得有章法,因为是管理这些东西,所以要体现出理!要是牵扯到后者关键在于你会不会"花",用有限的资金干更多的事,这当然是能力问题,不是必要的.生活中也一样!总之___你是在施工单位的物资管理上工作,要利用规矩去管,用观念去理,在加上合理分配受伤的资源,工作上体现有序,稳重,你的工作会越做越好的!个人意见可参考,希望一切顺利!!!

了解一下西安子午软件开发的施工企业物资管理系统,已应用于中铁12局200个子分公司的3000多个项目部实现公司、子分公司（或指挥部）、项目部、工区四级管理之间数据的互动。 1、建立了适合铁路、公路、水利、城市轨道、矿山、房建等建设工程项目普遍适用的物资编码系统。目前已有一套完整的编码方案，共收录建筑物资编码8万余条。 2、通过建立物资管理系统，实现物资业务重组。改造和优化目前物资管理业务流程。 3、实现与物资业务本体及三体系相关的数据资料电子化，实现物资业务资料的规范化、标准，节约人力资源成本。 4、实现物资核算成本全信息分级共享的数据库系统，如供应商库，物资采购合同标准模板库、价格走势分析库等。为公司未来的招、投标子系统。经营管理预、决策子系统等相关软件建立数据仓库基础。二、功能要求(一)、计划管理 l、备料计划的编制。项目部开工前编制备料计划。作为物资公司、项目部编制月物资采购计划的依据。 2、月物资采购计划的编制。项目部材料人员根据相关部室提供的月物资申请计划。核减库存后，编制月物资采购计划。并与备料计划中的数量进行自动核对。 3、各种计划的上报、宙批。备料计划、月物资采购计划通过网络。上报公司物资部、技术部进行审批。作为项目部物资采购的依据。并可对主要物资的计划采购数量进行汇总。转交物资公司（或采供中心）。（二）、供应商管理l、供应商资料的管理。收集供应商的各种资料。包括企业资质、产品资料，联系方式等。2、供应商价格信息的收集。以网络或其他方式，开放接口给供应商，由其自行填写包括产品质量等级、付款条件等内容的系统规定的报价单，将其产品价格信息加入系统致据库进行发布，并可随时更新。3、合作供应商的管理。对于项目部选择合作的供应商，首先判断是否需要进行合格供方的调查、申报，如需要则进行合格供方评审流程。4、合格供方的管理。项目部在完成合作后，对合格供方进行绩效评估，对合格供方的等级进行管理，以及形成合格供方名册等。(三)、合同管理1、供应商、价格信息的支持。项目部进行招标，采购工作，系统可根据数据库中的相关数据提供如供应商信息、价格信息等的支持，例如该类材料近期采购供应商资料，近期采购价格信息、最近平均采购价格信息等。2、向供应商发布招标信息。对于公司集中采购物资、项目部大宗招标采购物资，通过网络形式由公司本级向供应商发布招标信息，采用类似供应商价格信息收集的方式，由供应商填写系统规定的投标书，参与招投标，并可将招投标信息收集、整理，计算资金节约情况。3、物资采购合同的编制。内建合同模扳，包括物资采购合同、物资租赁合同、商砼采购合同等不同类型，涉及合同编号、合同条款、供需双方的信息等。4、价格预警提供价格预警机制，当物资采购合同中签订的价格超过公司指导价格、近期最低采购价格、平均价格时，自动预警。5、物资采购合同的网上评审（暂不实现）。按照公司物资采购合同评审流程进行。6、物资采购合同的打印、存档。物资采购合同文本、物资采购合同评审表、供方调查表、合格供方申报表、重点施加影响单位安全和环境管理协议、材抖供方安全和环保调查函、招标情况汇总表等打印、存档。7、物资采购合同台帐。由系统自动生成包括合同明细表、合同执行情况、合同履约情况。8、物资采购合同中数据的收集、汇总、查询。合同中供应商信息、价格信息、合同条款信息、物资验收标准信息等的收集、汇总、查询。（四）、价格信息管理1、公司制定的责任成本价。2、投标书中承诺的投标价。3、从行业部门收集的预算价格。4、从单据中采集的实际采购价格4、各种价格信息的汇总和对比分析。包括价格信息的收集。形成价格曲线。实现对材料的采购价及合同价的动态刷新，并按时间和价格自动生成价格曲线。5、价格信息的发布、查询。在公司服务器上建立专门的价格查询平台(网页形式)。通过不同权限的设定，不同部门人员可在数据库中进行价格及供应商信息的查询。对工程承揽、投标工作进行支持。（五）、报表管理1、材料入库。可以按关键字及材料类别方便地输入入库材料；在验收入库时可以方便看出材料的计划量；能分别体现甲供材料、甲控材料、局集中采购材料、子分公司集中采购材料、调入材料和项目部自购材料；验收单、收料单、发料单、调补单等单据格式按中铁要求格式设置。2、材料出库。提示库存量，出库单价的计算方法可按规定价或协议价进行发料。先进先出价格灵活定义：能分别体现工程用材科、临设用材料和调出的材料；按施工单位领料和按工程部位相结合方式耗料。3、月收支存报表。根据项目部的点验、发料和库存情况按照物资类别、物资编码进行汇总。自动生成材料收支存报表、材料明细帐、材料挂帐付款表。4、月报表统计、分析功能。集团公司、子分公司物资部可以对全公司各项目部的月报表进行逐级汇总，自动生成子分公司月报表、集团公司月报表。并可按需求对其中的数据进行分析。5、竣工资料报表。项目部竣工后，根据计划，合同、验收、发料等多方数据形成最终的物资竣工资料。

我们以前把物资管理叫做料务，和财务的出纳差不多，不过是管施工物资的。这活就是要细心，把所有的物资都建立台帐，收到多少，支出多少，支出给谁的，目前在什么地方，都要列清楚，不用什么软件的，自己制一张表就可以了，不过要每种物资、每种型号都做一份。还有最重要的是支出的物资一定要让接受人签收，留下收据，收据上的量加上库存就是总量，定期盘点哦。

在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，从这个意义上讲，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。因此，施工企业实现物资管理的现代化，挖掘其管理潜在效益迫切而必须。一、施工企业物资管理存在的问题 1、从思想观念上看，落后于现代化管理的理念随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想，对第三方物流有抗拒心理。 2、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、“标准化”的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。 3、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。 4、从人力资源的角度上看，物资人才缺乏物资人才缺乏主要表现在三个方面：一是由于物资人员作为生产辅助人员，在企业的地位居于次要，无法吸引人才，增强活力，使得既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段的问题。二、施工企业物资管理现代化的途径和方法（一）从宏观战略上采取的措施 1、加强价值工程研究应用在施工企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。 2、应用物资管理信息系统物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。 3、建立战略联盟，发挥互补优势建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。通过应用这种现代化的供应链管理手段，企业将大大提高外部形象以及内部管理水平，减少无谓消耗，有助于实现建筑工程项目效益最大化。（二）从微观战术上进行的考虑 1、确立科学管理理念，实施系统控制（1）目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用abc分类法、订货点（fqs）法、经济订货批量（eoq）公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。（2）采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离，并加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。同时要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，合理确定采购批次和数量，防止盲目、无计划采购。（3）存储控制。物资管理部门要加强物资定（限）额管理，严格按计划和物耗定额进行控制，加大修旧利废工作，充分利用物流市场发展，不断探索材料“零库存”的可行性。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理（1）科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效，因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。（2）科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。因此，必须讲求科学，按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。（3）以人为本。一方面要完善各项规章制度以规范物资工作人员的行为，明确其职责，另一方面要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智，努力使物资管理人员熟悉物流管理技术，掌握企业内供应链的流程、熟悉软件程序和信息技术系统，成为储存保管、运输装卸的专家。 3、构建物资管理现代化的监控体系（1）强化财务对成本的控制。会计人员由于自身知识而所限，只有依赖于信息机构和自身的阅历对审核事项做出判断，从经济内容上看，不再限于原始凭证的完备及形式上，更应转移到数量和价格的真实性。（2）全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。

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