古代采购机构叫什么，促进了中处经济文化交流若唐朝时一位外国商人来中国采购商品
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-03-27 03:34:23
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1，促进了中处经济文化交流若唐朝时一位外国商人来中国采购商品
古代中国是一个农业大国，它比较发达的并且长期拿来作为外贸交易的商品主要有以下几类：1、丝绸布匹2、瓷器陶器3、各类茶叶4、中医药材5、种子农具d 试题分析：唐代时，中国丝织业发展到一个较高的阶段，出现缂丝技术；在东汉时改进了造纸术，纸张制作精美；制瓷业在唐朝发展成一个独立的部门。因此①②③都可以的采购。棉布在明后期广泛的使用，因此④错误。故选d点评：解答此题的关键在于准确把握古代手工业发展的相关情况。与此相关的知识点如古代手工业的几种经营形态及它们的特点等也需要掌握。
2，中国最早的书肆中的槐市出现在何处
书店古代称为“书肆”、“书坊”、“书铺”，或称“经籍铺”。书肆既销售图书又刻印书籍，即发行和出版两位一体，所经销的图书不像如今有专门的出版机构，而是自己刻印或采购古书、旧书，以保证货源。我国最早的书肆亦称“槐市”，在西汉平帝元始四年(公元四年)时，京城长安的太学已有万人的规模，那时的太学生们很想买到自己想买的经书，但苦于无处可买。为了解决这个问题，朝廷在太学院附近栽种了数十行的槐树，当时规定太学生们于每月初一和十五可到这儿聚会相互买卖经书，故史称为“槐市”，这实际上就是我国最早的书店。
3，谁知道古代后宫里负责那些娘娘们配饰丝制品的部门叫什么
尚衣局 官署名。隋炀帝置，有奉御三人，正五品，直长四人，正七品，掌冕服、几案等。北齐门下省原有主衣局，主官为都统、子统。隋初改称御府局。炀帝改称尚衣局，属殿内省，为六尚局之一。唐时隶属殿中省。宋仅存空名，职事归尚衣库。徽宗时曾重建，钦宗时又废。金时归属宣徽院。尚衣监 明宦官官署名。十二监之一，有掌印太监主管，下设管理、佥书、掌司、监工等员。掌皇帝所用冠冕、袍服及履舄、靴袜。清顺治时十三衙门亦有尚衣监，康熙即位后裁撤。内务府，清朝时内务府可以采购各种宫用器具，包括丝织品等
4，CIP采购是什麽意思
日前，国内著名学府清华大学与加拿大采购管理协会PMAC正式签署合作协议，自此，CIP采购经理证书正式落户中国，成为第一个拥有教育、行业双重身份的国际采购职业资格认证。 CIP采购经理认证课程是针对目前国内采购从业人员有经验，但缺乏系统的采购管理理论或专业知识的培训与学习。虽然他们熟悉自身的工作，但缺乏对于宏观采购管理的整体 理解与认识，尤其在一些关键的采购环节，如供应市场分析、采购成本控制、供应商评估与管理、采购合同管理、谈判与沟通等还比较欠缺的现状，CIP采购经理认证针对此设立了一系列相关课程，在采购原则、工具及技巧方面提供了战略水平的培训。 调查显示，有近76%的跨国公司将中国作为首选的物资采购基地,在中国采购是他们控制成本，提高竞争力的必然措施，由此带动国内职业采购从业人员需求。跨国采购、企业采购、政府采购这三大需求，已经快速催生了高级采购管理队伍。很多跨国公司在加速扩张的同时，也在拼命“挖人”，从高级管理到普通店长，无不是被挖对象。整个行业的人才需求都呈直线上升趋势。自20世纪起，西方国家相继成立了各种各样的采购协会，这些协会的主要目的就是为专门从事采购管理与培训，提升采购从业人员的知识理念与实际操作能力。专业认证可以显著地提高从业人员的自信心、工作乐趣和职业自豪感。这些已从那些经过了专业认证的人们的显著提高的工作表现中得到了印证。 根据劳动部白皮书统计，到2010年，我国大专以上采购师人才的需求量约为10到20万人，而目前在该专业获得资格认证的还不足百人。外企人才交流机构的统计数据显示，目前在大城市的职业采购经理人的平均月薪收入都在7000元以上，在外企工作的职业采购经理人年薪在15-20万，同时还享受外企提供的相关福利待遇。 通过CIP认证培训，让从业者掌握如何为企业创造最佳利益机遇；面临当今社会供应链变化引起的连锁巨变时如何建立预警机制、如何从容应对。中外专家丰富的教学及实战经验成为采购人的职业发展不可多得的沃土。丰碑 fēnɡ bēi 名词。 高大的石碑，比喻不朽的杰作或伟大的功绩：历史的～。 碑本来指的是没有文字的坚石或桩，其主要作用有三：一是立于宫庙前以观日影、辨时刻。《仪礼.聘礼》曾说：“上当碑南陈”，郑玄的注释就是：“宫必有碑，所以识日影，引阴阳也”。二是竖于宫庙大门内拴性口。三是古代用以引棺木入墓穴。最早的碑上有圆孔，施轳辘以绳被其上，引以入棺也，亦即下棺的工具（和现在工地上上楼板所用的叼板机的工作原理很相似）。古时往往用大木来引棺入墓，这大木的特定称呼就是“丰碑”。秦代以前的碑都是木制的，汉代以后才改用石头。 【词目】单薄 【拼音】dānbó 【解释】1.[thin]∶天冷时穿的衣服少而薄。 2.[frail;be thin and weak]∶指身体瘦弱;不强壮。 3.[flimsy;insubstantial;feeble]∶指力量薄弱;不充实;人口少。 【示例】力量单薄、内容单薄。
5，benchmarking analysis是什么
基准分化分析
什么是基准化分析法（benchmarking）？
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普?科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
◇Benchmarking的分类
一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和 管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等“MIS”。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短——根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长，另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
◇Benchmarking的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
◇Benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时Xerox Benchmarking的对象
如何寻找学习的对象：
各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）
提供给顾客什么产品或服务
哪些因素决定顾客的满意度
已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）
组织的哪些部分感受到竞争压力
组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么
*哪些功能所占的成本百分比最高
*哪些功能最有改善的空间
*要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
◇Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO。
当时的Xerox benchmarking流程是：
*决定要benchmarking的对象
*确认比较的组织
*决定资料连结的方法且连结之
*决定目前绩效量度单位
*计划未来绩效等级
*交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
*建立实用的目标
*发展活动计划
*执行明确的活动和监控发展
*重新调整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目。
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象。
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
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