谈谈你对项目监控的理解是什么，监控是什么

本文目录一览

1，监控是什么
2，项目的管理和监控应从哪些方面入手
3，如何监控项目
4，如何理解项目控制主要有哪些控制机制
5，异地项目如何有效监控管理
6，什么是物流服务项目监控概念

1，监控是什么

监控就是在你需要注意的地方装上摄相头，你在某个地方可以随时看到那一边的动态

监控是什么

2，项目的管理和监控应从哪些方面入手

请再具体描述你的问题，第一、你要了解的是中标或者签订合同之后项目的把控么？第二、或者你要了解的是项目前期，即项目还未招投标或者签订合同之前的项目把控？，第一种情况无非掌握几点：施工成本控制、项目质量控制、项目实施安全控制、施工进度控制、以及验收相关资料准备；第二种那就多了，甲方意见，项目成本、竞争对手分析，等等自己发挥了，这个没法指导。

搜一下：项目的管理和监控，应从哪些方面入手

项目的管理和监控应从哪些方面入手

3，如何监控项目

详细设计阶段：1，进度情况，能不能match最终和最近的里程碑点；2，文档评审情况；3，风险/问题的调查与核实，升级与跟踪解决；4，数据分析；5，工作产品抽检；6，需求变更情况及过程符合性

其实有一个QA的工作计划还是很有必要的，当然在QA计划中只是说明了什么时候做什么，至于怎么做还得靠自己能力的积累和提高！

我觉得关键是要做好执行，要真正落到实处。1、首先要整理出此阶段的检查单，然后对照执行！2、做好过程的跟踪和监督，可以通过成员周报和项目周报来监督；3、有问题或风险要及时反馈给EPG和项目经理。

如何监控项目

4，如何理解项目控制主要有哪些控制机制

项目执行过程相对项目计划必然存在一定偏差，因此需要在监控的基础上进行控制，文章简单的阐述了项目控制的基本流程。　　在项目的实施过程中需要时刻对项目进展状态进行监控，了解项目状态，进行偏差分析，并采取必要措施，以保证项目按照计划进行，最终实现项目目标，这就是项目控制的基本活动。　　项目控制的主要过程　　1)监控项目工作。根据项目管理计划及项目实施基准监视正在进行的项目活动。通过收集、测量、处理、传递项目实际状态信息，并对项目状态作出评价，以预测未来趋势，改进现状。　　2)变更控制。控制产生变更的因素，确保变更给项目带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更已经发生并得到批准时对项目进行有效管理，并将变更纳入整个项目体系。　　对所出现的偏差应按以下步骤进行处置　　1)原因分析。分析产生偏差的原因。　　2)系统分析。站在项目全局分析所出现的偏差，并判断对项目整体所产生的影响。　　3)对策分析。根据不同的偏差采取不同的对策。出现有利偏差一般采取引导措施，出现不利偏差一般采取纠正措施。　　4)采取对策。将所确定的对策加以贯彻、落实。　　5)总结、评估。对偏差处置的效果进行总结、评估，判断是否已经解决了所出现的问题。如果仍未见效，则应进入下一个回合。　　有效的控制需要建立理想的控制机制，在项目控制中可采用同态调节机制。同态调节就是将项目实施结果保持在规定限度内的机制。

无尘室污染控制管理项目主要有： 1、去除空气中飘游的微尘粒子，防止微尘粒子之产生； 2、温度和湿度的控制； 3、压力的调节； 4、有害气体的排除； 5、结构物与隔间的气密性； 6、静电的防制； 7、电磁干扰预防； 8、安全因素和考虑； 9、节能的考量； 10、照度的调节； 11、浮游菌及沉降菌的控制。

5，异地项目如何有效监控管理

如果有足够的资源（人力，物力，财力等）直接派QA到现场。但基本上这种情况可能性不是很大。至少我知道的好像没有做到这种。若是问对于异地项目，QA如何进行远程的有效监控之前也讨论过，得出的结论是定期地把配置库取回来（结合项目经理提交的项目周报进行分析），但是我觉得这种做法比较困难，首先提交整个库的话要保证项目组与公司的是一致的（先不说结构，起码工具一致否则仅仅是某几个文档），其次如果项目的工程比较庞大日积月累的数据量大且异地传输的速度是非常之慢。再者库里面的数据与项目组的实际情况是事符合（虽然有周报，但个人认为还是不够）等等，能直接负责的就是对工作产品检查开不符合项，还有很多问题是了解不到的。。。我认为这不是一个最佳的方式，但目前我也没有好的办法，也因为异地项目的监控而头痛，欢迎大家讨论，有好的经验分享和交流。。。

非常好的探讨，收藏。

是否会有不真实数据的，不能正确的体现项目实际情况呢？

把我们的做法分享给大家：1、确定“游戏”规则；计划阶段，在PDP中、项目计划中定义阶段交付物（对内）、何时提交，提交方式，应该达到的标准等；2、重点关注配置管过程：要求项目组建立配置管理库，项目成员兼职CM;定期备份cm库；3、要求项目组定期提交项目进展报告（工作完成情况、问题、风险如何）；4、与客户定期取得沟通和联系，侧面了解项目团队、项目质量；5、每次交付（包括阶段交付）与客户的提交物必须由QA审核后，才可提交，这样才清楚知道异地项目重大的进展其实可参照对外包项目的管理

我们也有异地开发项目，而且还是与客户一起开发，这种情况下如何来监控，很是头疼

或者可以这样，让测试人员兼职做QA ，个人见解

6，什么是物流服务项目监控概念

物流服务项目的监控是以正确的成本与效益的衡量为基础的。对物流管理服务的提供者来说，监控的目标包括三个方面：　　（1）物流配送系统必须以精确的时间、精确的地点以及精确的服务方式满足客户的要求。客户服务是物流配送系统的关键，优质的客户服务有利于使被服务的企业获取竞争优势。　　（2）物流配送系统的运作必须以不断降低存货水平为前提，而计划、生产、物流的重新组合可以减少周转时间。从而降低存货水平，也就是要用信息替代存货，同时更要加快信息处理速度。　　（3）迫于竞争的需要，必须以低成本和高效率运作完成物流配送。精确的运作已成为最佳物流配送系统的衡量标准。　　因此，第三方物流服务提供者对物流配送系统的合理监控对被服务企业的物流管理非常重要。监控系统必须建立衡量客户服务满意度、存货可得性以及成本控制三方面的标准。　　下述两个概念对物流配送系统的监控来说是基本的和必须理解的。　　（1）物流配送的系统监控的一个概念就是把重点放在数据上，而不是放在琐碎的资料上。现代信息与通讯设备（条码扫描器。自动收款机、电子数据交换系统，无线电射频系统等）为收集大量数据提供了捷径，而电子计算机则能快速准确地处理这些数据。然而，如果没有监控与管理系统把重要信息从大量的信息中提取出来，管理与监控人员就很难有效地进行管理。有用的数据将有助于发现并纠正监控系统中尚未发现的问题。　　例如在客户服务中，要衡量哪些是客户最易感受到的服务，比如定单完成量、客户实际的定单循环（周期）时间、完整定单完成率、电话不通的概率等。在仓储中，最关心的问题是人员和设备的配备及效率，如每工时的分拣量等。　　（2）物流配送系统监控的第二个重要概念是确定适当的报告周期。理想的情况是把时间间隔或报告周期建立在可控活动的基础上。如果系统要监管的是花费在公用仓库上的费用：适当的报告周期应当是30天，因为周期再短的话，就难以核算出实际的费用支出。若第三方物流公司要监控物流配送中心劳动力的利用情况，就要以小时和天为单位时间报告结果；月度报告不能及时发现问题，因而不能及早提供提高整个系统效率的机会。　　以下是有关时间间隔和频率方面的建议：　　客户服务方面：　　1、客户满意度：以月度为单位，每年作一次满意度调查。　　2、定单完成率：以周为单位，月度作出报告。　　3、总的定单周转时间：以月为单位。　　4、电话接通率：以天为单位，月度作出报告。　　存货方面　　1、库存单位（SKU）数、批量和存放位置必须实时控制。　　2、对比预算情况的报告应按与补货系统同样的周期来编写，如按周或有时按日编写。劳动力利用情况　　3、仓库监控可以作为计算机仓库管理系统的一部分实时进行。报告应以日、周或月按设施或部门总结其结果。　　4、在人工控制仓库，记录频率起码应是每天的，每周应出一份管理报告。　　精确性　　1、存货数量和准确的位置最好是连续循环地进行监控。货物的监控频率是由ABC分类来决定的，即对高价或快速周转的货物进行较高频率的监控。　　2、定单准确性由采用扫描器与条形码的系统来把握。这样监控的频率是实时的，而报告则按日和周作出，每月作一个总结。　　很难用一个例子说明监控和报告的间隔频率，每一个衡量要素的合适的报告间隔取决于要素本身和所使用的控制系统。对每一要素的监控的详细情况将在下面讨论。　　总之，建立物流配送监控系统，应遵循两条基本原则：　　1、集中于重要的事实或数据；　　2、确定合适的监控间歇或频率。　　客户服务的监控　　对综合（整合）的、管理型的物流服务提供者来说，它们对企业各要素（运输、仓储等）的协调负有基本责任，即应使物流配送系统有效地运作，达到以精确的时间、精确的地点把产品送给客户的目标。物流配送服务的目标是使客户满意。因此，客户服务监控系统需要测量两大类变量：　　（1）产品交货过程中的客户满意。这是一个"软"数据的领域，即并非很精确，且主观性较强的数据。然而这个变量是非常重要的。　　（2）内部统计数据。它们是对客户满意度最具影响的度量。这些数据的内容随时间与行业不同而有区别，客产最常关心的是：产品的可得性、交货周期、信息和通讯系统的反应速度等。这些方面的表现水平都是可以测量的。但必须记住，不同时间，不同行业对不同的指标可以有不同的重视程度。　　因此，测量客产服务水平的监控系统是相当复杂的。以下5个步骤可以保证指标设计与应用的合理性：　　（1）进行客户调查：客户调查可以确定客户的需要、竞争对手的能力和表现水平以及由于当前服务水平的改变而引起的经济上的得失。　　（2）内部的审计：审计有助于确定当前的服务水平、取得当前服务水平的成本、需要改进的服务方面的问题及较好的（或较差的）服务对成本的影响。　　（3）确定服务目标：每一个服务变量的目标都必须以客户需求、竞争对手的服务水平以及公司内部的能力和经济性为基础。　　（4）设计监控系统以衡量每一个服务变量。量度常以实时方式进行，它以交易行为过程系统中的统计数据积累为手段。在某些情况下，必须从分包协作者那里取得必要的信息，它可能是公路运输公司的送货时间和公共仓库的定单处理时间等。　　（5）设计报告系统：每一服务要素都应以定期的管理报告给出，通常报告按月制作并递交，而负责的部门应以天与周来检查详细的数据。　　成本和生产效率的监控　　对物流配送系统成本的监控是第三方物流公司可以为客户进行的一项重要活动。对成本监控的讨论应从两个方面展开：　　（1）按主要功能（运输、仓储等）设备成本来划分的总成本。　　（2）生产效率，即描述一次作业、一个人或一台机器效率的投入产出比。　　1、物流配送成本的监控　　公司的成本管理体系~般是建立在每一成本发生的分类帐户基础之上的。成本一般与产品、计算时期有关。一般情况下，劳动力或材料成本可分别计人一个特定的定单中，而有些成本，如租金或折旧，是与时间有关的，它们可计人同期所生产的产品中。　　在成本计算系统中，这两大类费用被计入功能活动和设备之中，并在部门会计时期（一般为月度）中报告。　　因此，物流配送系统的成本可以从每一设施的月度要素成本中得到。物流配送部门将知道以活动、设施和成本中心计算的物流配送成本。发生的每项成本通常在月末、年末进行分析，并与年度执行计划或预算及前一执行年度相比较。　　物流配送中心的成本一般细分为以下方面：管理费用、劳动力成本、补贴、租金（建筑物折旧）、电、热、动力、电话、税、设备租金或折旧及其他。　　成本可以计入下列项目之一：　　（1）进货物流费用；　　（2）出货物流费用；　　（3）内部设施之间的物流费用。　　由其他公司支付的运费可以减去，每一公司都有如何计入运输成本的不同习惯，然而，总成本是一致的。　　虽然成本的细分可以给出一些供监控用的信息，但用以监控成本还需作进一步的分析。因为每日、每周和每季节的量是不同的，绝对值很难说明问题，所以一般物流项目经理对设备的控制要用一些成本的相对数，经常使用的两个成本比率是：　　（1）成本占收入的比例。大部分公司预算是按销售额作出的，这样，仓库功能将根据历年货运成本与销售额的比例来分配费用。仓库费用额是很大的，可能占销售额的2%。　　（2）成本占重量的比例。这一比例常用于由第三方或公共仓库来进行存储与发运的货物。类似地，比例也可以根据定单处理数、处理箱数等来确定。　　其他方面，如定单的下达、客户服务和配送网络管理等也可用类似的方法。　　运输成本是会计期间的累积成本除以运输的重量或周期销售收入。　　这些有用的比率数字形成了最基本的物流配送成本监控系统，一般需要用微机和有关软件来处理大量的数据。　　2、物流配送系统生产率的监控　　以上介绍的成本监控方法已采用多年，这些技术具有灵活性，它可以监控许多设施和产品流。然而成本监控需要更详细的比率，并且更接近于成本发生时间，而利用这些比率与成本发生时间的比率进行监控，就称为生产率的监控。从技术上说，任何生产率的监控都需要计算出一个比率，用以表明在给定的时间或给定的投入所产生的产出量。例如，在监控仓库时，成本对收益的比率，或成本与所发送货物重量的比率。生产率主要用来与历史的表现或竞争对手的表现作对比。在评估生产成本时，需要更详细的信息，以便能对每一个具体操作作出评估。　　在仓储中常用的产出单位是定单、货物种类、箱、公斤、单位容器、托盘等。　　投入的单位是工时或时间（分钟）、工时费用等。　　对比的对象可以通过换算来规范，以便使它们之间具有可比性。例如，在家具仓库，假设以1把椅子为单位，而1张沙发可换算成3把椅子。那么，二把椅子加上1张沙发就应换算成5个单位的产出。　　同样，劳动力的投入也可以换算成工时费用，以便计算出不同的工资水平和加班费或不同班次的差别。　　用以上的方法，我们来看一个例子。假定仓库本月发运2000个定单，每一定单平均有5种产品。因此，仓库发运总共10000个单位，这就是产出。　　投入以工时来表示，假如仓库有6个雇员，如果都以正常月来衡量（即168小时），总共投入2688小时。本月的生产率可以用几种方式来表示，如：0.74定单/工时、3.72单位/工时、1.34小时/定单、0.26小时/单位。

文章TAG：谈谈你对项目监控的理解是什么谈谈项目监控