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1，什么是招标决策包括哪些内容

其一，针对项目招标是投标，或是不投标;其二，倘若去投标，是投什么性质的标;其三，投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策略和技巧。
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什么是招标决策包括哪些内容

2，投标决策的概念及其形象因素

包括内容一，针对项目投标或不投标,二，倘若去投标投什么性质的标；三，投标中如何以长制短，以优胜劣的策略和技巧。因素:技术经济管理信誉等方面的实力还有业主和监理工程师,竞争对手和竞争形势 ,法律、法规,风险。
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投标决策的概念及其形象因素

3，简述投标决策的含义

投标决策的含义： 投标人通过投标取得项目，是市场经济条件下的必然。但是，对于投标人来说，并不是每标必投，因为投标人要想在投标中获胜，即中标得到承包工程，然后又要从承包工程中蠃利，就需要研究投标决策的问题。 所谓投标决策，包括三方面内容:其一，针对项目招标，是投标还是不投标；其二，倘若去投标，是投什么性质的标;其三，投标中如何采用以长制短、以优胜劣的策略和技巧。 投标决策的正确与否关系到能否中标和中标后的效益，关系到施工企业的发展前景和职工的经济利益。因此，企业的决策班子必须充分认识到投标决策的重要意义，把这一工作摆在企业的重要议事日程上。

简述投标决策的含义

4，投标决策的主要内容可概括为哪四个方面

本人不背课本告诉你实际操作 1.招投标预算价格和技术标。（经济标很重要，不过猫腻很多。技术标 基本放屁。） 2.施工的工期。（很多甲方直接要求必须多少天完工。有的时候真很头疼。） 3.施工单位资质。（入围的第一步，很多军工的工程很注重。） 4.合理的工序安排和安全工序（这个是在放屁 没用） 5.你懂得的。关系。（真正一个好的企业，在这里才是实力的体现。）
前期的调查 中期的操作和监管 中期的落实和监管及服务 最后是报价
实用项目管理 工程项目管理 建设工程工程量清单计价 报价项目管理
报价计算，报价决策、投标文件和报价实例
投标前期情况说明，监管制度，监督和落实以及提供的相应保证和服务，最后是做个比较有竞争性的报价

5，谈谈你是怎样理解建筑工程招投标决策

建设工程投标决策概述 1.1投标决策的含义 承包商通过投标获得工程项目，是市场经济条件下的必然，但承包商并不是每标必投，应针对实际进行投标决策。所谓投标决策，包括三方面内容：其一，根据项目的专业性等确定是否投标；其二，倘若投标，投什么性质的标；其三，投标中如何采用以长制短、以优胜劣的策略和技巧[1]。 投标决策的正确与否，关系到能否中标和中标后的效益，关系到投标企业的发展前景和职工的经济利益。因此企业的决策班子必须充分认识到投标决策的重要意义，把决策工作摆在企业的重要议事日程上。对投标商来说，经济效益是第一位的，企业的主旋律就是形成利润。但赢利有多种方式，掌握项目前期的投标策略和报价技巧就非常重要。决策前要注意分析论证，避免决策的模糊性，随意性和盲目性。 1.2投标决策阶段的划分 根据工作特点，投标决策可以分为两阶段进行，即投标决策的前期阶段和投标决策的后期阶段。 投标决策的前期阶段，主要研究是否投标问题，必须在购买投标人资格预审资料前（后）完成。这个阶段决策的主要依据是招标公告，以及单位对招标项目、业主情况的调研和了解的程度。通常情况下，下列招标项目应放弃投标： （1）本施工企业主管和兼营能力之外的项目； （2）工程规模、技术要求超过本施工企业技术等级的项目； （3）本施工企业生产任务饱满，而投标工程的盈利水平较低或风险较大的项目； （4）本施工企业技术等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目。 如果决定投标，即进入投标决策的后期阶段，它是指从申报资格预审至投标报价（封送投标书）前完成的决策研究阶段。这个阶段主要研究倘若投标，投什么性质的标，以及在投标中采取的策略问题。 2投标决策分析 一个企业的领导在经营工作中，必须要目光长远，有战略管理的思想。战略管理指的是要从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标、内部条件、外部备件等方面的问题进行谋划和决策，并依据企业内部的各种资源和备件以实施这些谋划和决策的一系列动态过程。在从事由投标到承包经费的每一项活动中，都必须具有战略管理的思想，因为承包工程的经营策略是一门科学，是研究如何用最小的代价取得最大的、长远的经济利益。投标决策是经营策略中重要的一环，也必须有战略管理的思想。 2.1投标决策的影响因素分析 风险因素是指可能发生风险的问题和原因[2]。承包工程涉及到工程所在地方法规、民情、气候条件、地质、技术要求等许多方面问题，这就使承包商常常处于纷繁复杂和变化多端的环境中。投标商想在投标过程中取得胜利，需要 “知己知彼，百战不殆”。而工程投标决策研究过程就是一个知己知彼的研究过程，“己”即影响投标决策的主观因素，“彼”即是影响投标决策的客观因素。
工程前期文档、勘察设计及招投标文档、施工阶段文档

6，投标企业依据什么标准对招标的建设项目投标

依据法律法规、招标文件、施工图、定额等，其中主要是招标文招标文件在对投标单位的资质等级、项目经理等级与经验、工程师五大员业绩与经验、企业的类似工程经验、企业的资信、财务状况及投标报价、工期、质量、安全等都有具体要求，投标单位只有满足招标文件要求其投标文件才可能被接收。投标文件格式必须按招标文件要求的格式打印及装订，否则投标文件可能被拒绝。投标文件分为技术标和商务标，技术标为暗标，商务标为明标，其中对技术标的要求尤为严格，一般对字体的样式、大小都有很明确的规定。 对招标文件提出的问题必须做肯定回答，否则投标文件可能被拒绝，有疑难问题必须在投标答疑前以书面形式提出，招标人以书面形式给予答复，并通知所有的投标人，该答复做为招标文件的组成部分。
主要就是企业的资质证书的承包范围，在公司资质承包范围内承揽工程。
第三十七条　项目监理评标标准和方法应当体现根据监理服务质量选择中标人的原则。评标标准和方法应当在招标文件中载明,在评标时不得另行制定或者修改、补充任何评标标准和方法。项目监理招标不宜设置标底。第三十八条　评标标准包括投标人的业绩和资信、项目总监理工程师的素质和能力、资源配置、监理大纲以及投标报价等五个方面。其重要程度宜分别赋予20%、25%、25%、20%、10%的权重，也可根据项目具体情况确定。第三十九条　业绩和资信可以从以下几个方面设置评价指标：(一)有关资质证书、营业执照等情况；(二)人力、物力与财力资源；(三)近3～5年完成或者正在实施的项目情况及监理效果；(四)投标人以往的履约情况；(五)近5年受到的表彰或者不良业绩记录情况；(六)有关方面对投标人的评价意见等。第四十条　项目总监理工程师的素质和能力可以从以下几个方面设置评价指标：(一)项目总监理工程师的简历、监理资格；(二)项目总监理工程师主持或者参与监理的类似工程项目及监理业绩；(三)有关方面对项目总监理工程师的评价意见；(四)项目总监理工程师月驻现场工作时间；(五)项目总监理工程师的陈述情况等。第四十一条　资源配置可以从以下几个方面设置评价指标：(一)项目副总监理工程师、部门负责人的简历及监理资格；(二)项目相关专业人员和管理人员的数量、来源、职称、监理资格、年龄结构、人员进场计划；(三)主要监理人员的月驻现场工作时间；(四)主要监理人员从事类似工程的相关经验；(五)拟为工程项目配置的检测及办公设备；(六)随时可调用的后备资源等。第四十二条　监理大纲可以从以下几个方面设置评价指标：(一)监理范围与目标；(二)对影响项目工期、质量和投资的关键问题的理解程度；(三)项目监理组织机构与管理的实效性；(四)质量、进度、投资控制和合同、信息管理的方法与措施的针对性；(五)拟定的监理质量体系文件等；(六)工程安全监督措施的有效性。第四十三条　投标报价可以从以下几个方面设置评价指标：(一)监理服务范围、时限；(二)监理费用结构、总价及所包含的项目；(三)人员进场计划；(四)监理费用报价取费原则是否合理。第四十四条　评标方法主要为综合评分法、两阶段评标法和综合评议法，可根据工程规模和技术难易程度选择采用。大、中型项目或者技术复杂的项目宜采用综合评分法或者两阶段评标法，项目规模小或者技术简单的项目可采用综合评议法。(一)综合评分法。根据评标标准设置详细的评价指标和评分标准, 经评标委员会集体评审后，评标委员会分别对所有投标文件的各项评价指标进行评分，去掉最高分和最低分后，其余评委评分的算术和即为投标人的总得分。评标委员会根据投标人总得分的高低排序选择中标候选人1～3名。若候选人出现分值相同情况，则对分值相同的投标人改为投票法，以少数服从多数的方式，也可根据总监理工程师、监理大纲的得分高低决定次序选择中标候选人。(二)两阶段评标法。对投标文件的评审分为两阶段进行。首先进行技术评审,然后进行商务评审。有关评审方法可采用综合评分法或综合评议法。评标委员会在技术评审结束之前，不得接触投标文件中商务部分的内容。评标委员会根据确定的评审标准选出技术评审排序的前几名投标人,而后对其进行商务评审。根据规定的技术和商务权重,对这些投标人进行综合评价和比较, 确定中标候选人1～3名。(三)综合评议法。根据评标标准设置详细的评价指标,评标委员会成员对各个投标人进行定性比较分析,综合评议,采用投票表决的形式,以少数服从多数的方式, 排序推荐中标候选人1～3名。

7，影响投标决策的因素有哪些投标有何技巧

投标过程中的适时决策和技巧运用对于能否中标、能否取得更多利润起着举足轻重的作用。　　承包商的投标决策，就是解决投标过程中的对策问题。决策贯穿竞争的全过程，对于招投标过程的各个主要环节，都必须及时做出正确的决策，才能取得竞争的全胜,达到中标的目的。投标决策，分为前期阶段和后期阶段，主要包括以下三个方面的内容：针对项目招标是投标还是不投标；倘若投标，是投什么性质的标；投标中如何采用正确的策略和技巧，达到中标的目的。　　前期阶段的投标决策必须在购买投标人资格预审资料前后完成，主要内容为针对项目招标是投标还是不投标作出决策。影响投标决策的主客观因素　　管理实力：指能否抽出足够的、水平相当的管理人员参加该工程项目的实施和管理。管理人员的水平、经验和资质往往对项目实施的成败起决定作用。项目管理者联盟文章，深入探讨。　　技术、设备实力：指本企业的技术水平和技术工人的工种、数量能否满足该工程项目对技术的要求以及本企业所具有的施工机械设备的品种、数量能否满足该工程项目对设备的要求。　　业绩信誉实力：有无以往同类工程的业绩、经验可供参考和借鉴。　　经济实力：指本企业的资金来源、额度对项目的实施是否有充足的保障。分析招标方和监理工程师情况：包括对工程项目本身、招标方和监理方情况、当地市场行情等方面进行细致分析。分析该项目的工期要求及交工条件：本公司现有条件能否满足要求。分析竞争对手的情况：包括竞争对手的数量、实力以及与业主的关系等。　　分析风险情况：风险指的是损失的不确定性。决定是否投标前，应对该工程项目进行风险分析，分析的风险因素包括：组织方面、经济方面、技术方面、管理方面和环境方面等。放弃投标的条件　　风险标：明知工程承包难度大、风险大，且技术、设备、资金上都有未解决的问题，但是企业为了开拓新领域、占领新市场而决定参加投标，同时设法解决存在的问题，可投风险性质的标。　　保险标：企业经济实力较弱，经不起失误打击，为稳妥起见，可投保险性质的标。　　盈利标：招标工程既是本企业的强项，又是竞争对手的弱项，可投盈利性质的标；或者本企业生产任务已经饱满，考虑让企业进一步挖潜、增效，且投标项目又利润丰厚也可投盈利性质的标。项目管理者联盟文章，深入探讨。　　保本标：本企业已经出现部分窝工，而招标的工程对本企业无优势可言，且竞争对手又多，可投保本性质的标。　　亏损标：在投标报价中不仅不考虑企业利润，相反考虑一定的亏损后提出的投标报价。这种标在报价中不考虑风险费用，是一种冒险行为。如果风险不发生，即意味着承包商的报价成功；如果风险发生，则意味着承包商要承担极大的风险和损失。投该种标时应注意：第一，业主肯定是按最低价确定中标单位；第二，这种报价方法属于正当的商业竞争行为。这种投标通常只适用于：市场竞争激烈，承包商又急于打入该市场创建业绩；某些分期建设工程，对第一期工程以低价中标，工程完成得好，则能获得业主信任，希望后期工程继续承包，补偿第一期的低价损失。开标前的投标技巧　　通常投标方所熟悉并经常使用的具体投标技巧包括：　　不平衡报价法：不平衡报价法，是相对通常的平衡报价（正常报价）而言的，指在总价基本确定以后，通过调整内部子项目的报价，以期既不提高总价影响中标，又能在结算时得到理想的经济效益。可以提高单价的子项目包括：能够早日结账收款的项目；预计今后工程量会增加的项目；暂定项目中肯定要做的项目等。　　倒计时报价法：由于投标竞争激烈，为迷惑对方，可在整个报价过程中，仍然按照一般情况进行，甚至有意泄露一些虚假情况，如宣扬自己对该工程兴趣不大，不打算参加投标（或准备投高标），表现出无利可图不想干等假象，到投标截止前几小时，突然前往投标，并压低投标价（或加价），从而使对手措手不及而败北。　　项目管理者联盟文章，深入探讨。　　低价（亏损）投标法：低价投标夺标法有的时候被形象地称为拼命法。采用这种方法必须有十分雄厚的实力或有国家或大财团作后盾，即为了想占领某一市场或为了争取未来的优势，宁可目前少盈利或不盈利，或采用先亏后赢法，先报低价，然后利用索赔扭亏为盈。采用这种方法应首先确认业主是按照最低价确定中标单位，同时要求承包商拥有很强的索赔管理能力。　　联合投标报价法：当一家企业实力不足，或工程风险较大时，可由几家企业组成联合体并签定联合协议，由一家企业为主体进行投标，中标后按照协议商定方案进行施工。项目管理者联盟，项目管理问题。　　多方案报价法：在投标书上报两个价格，既按照原招标文件报一个价，然后再提出：如果技术方案或招标文件中相关条款能够做适当改动时，则本报价人的报价可降低X元......，从而给出一个较低价，吸引业主。　　推荐方案报价法：有的承包商为战胜业绩相似的主要竞争对手，在按要求报价后，通常会根据本企业的以往同类工程经验，提出推荐方案，重点突出新方案在提高质量、缩短工期和节省投资等方面的优势，以吸引业主，使自己区别于其他投标者。但是推荐方案的技术方案不能提供得太具体，应该保留关键技术，防止业主将此方案交给其他承包商，同时所推荐的方案一定要比较成熟，或过去有成功的业绩，否则易造成后患，带来不可估量的损失。开标后的投标技巧　　降低投标价格：投标价格不是中标的唯一因素，但却是中标的关键因素。在议标中投标者适时提出降价要求是议标的主要手段。降低投标价格通常从三方面考虑：降低工程利润、降低经营管理费、降低预备系数。　　补充投标优惠条件:缩短工期，提高工程质量，降低付款要求，提出新工艺、新施工方案等，争取招标人的赞许和信任，提高中标的机会。
产品&方案要有竞争力 然后价格要拿捏到位，超了预算直接淘汰，低太多也不行。

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