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1，采购工作的核心

是的.不过采购管理这点就有点复杂,包括供应商的诚信度,订货周转时间,及采购订单跟进等问题

采购工作的核心

2，现代集团化采购的核心是哪些

现代集团化采购趋向于全球化，以电子商务为核心的SCM供应链集中采购，做到底成本的高效率采购。
优势:财大气粗，办事快。如何实现人力、采购、资源共享：购买这方面的专业软件，就办到了。

现代集团化采购的核心是哪些

3，采购部门的核心贡献是什么

采购部门的核心贡献是优质、优价、快速如期的为组织提供所需物资等材料。
是解决项目进度~
你好！建议是生产部。这是制造企业的核心部门，贡献大，而且你也有相关的经验，技术工艺出身，做过MRP计划，管理过仓储，理论上对生产管理是非常熟悉的，接手起来如果对你有帮助，望采纳。
以最少的付出,获得最大的回报.

采购部门的核心贡献是什么

4，iso9001中的采购产品指的是什么

iso9001中的采购产品指的是组织产品的组成部分，或产品实现所需的原材料、零部件、外包服务（针对产品的）、软件等。从另一角度看，除了固定资产和工具，可以直接计入产品成本的采购物。
通常包括原材料、零配件；某些外包的服务过程或委托外部组织加工的配件或材料；总之就是不是由组织自己生产，而又组成了组织产品的那些东东。可能是产品、也可能是服务、还可以能软件。
采购的过程、采购信息、采购产品的验证。你要分析呢？还是要原文？请你将你的问题描述的清楚、详细些，毕竟iso 的内容实在是太多了。。。。。。

5，采购对公司的价值增值作用有哪些什么是采购的核心活动和非核心活

1：采购直接影响这企业资金流有效流动，直接关系这企业生产的排产，关系到产品质量，关系到企业交货期限等，2：不知道你的企业是什么类型的企业，也不知道你的企业是做什么产品的，以及产品生产的模式是什么样的？以及你们的生产运作模式？等3：采购，供应等是一个组织活动的过程，这个过程需要管理，所有采购管理，或者供应管理，每个企业都是有相应的采购流程与管理制度，这个因企业而异。4：供应链有狭义与广义之分，采购管理是供应链管理一部分，这个没错，采购的职能也是采购工作的具体权责以及岗位说明的问题。也是属于供应链管理的一部分。5：希望可以帮到你！
采购对公司的价值增值作用：质量成本的降低；产品标准化；对产品设计和革新的贡献；减少库存；递增的柔性；鼓励采购协作。
1、为公司赚钱。2、核心：降低采购成本，其它过程与管理为非核心部份。3、理论意义不同。4、同意。

6，采购项目管理包含哪些方面

项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。另有同名书籍。　　制定计划　　制造、采购分析　　项目采购管理流程图　　一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。　　合同类型的选择　　当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。　　采购计划编制　　根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。　　制定计划　　制造、采购分析　　项目采购管理流程图　　一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。　　合同类型的选择　　当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。　　采购计划编制　　根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。　　编辑本段过程管理　　询价　　询价（Solicitation）就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。　　供方选择　　这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。　　合同管理　　合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。　　编辑本段成本分析　　采购成本降到最低对公司利润的增长是重要的，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
楼主，据我了解，软件项目资源管理一般包括5个方面：1.根据资源的类型、技能及可分配时间进行资源管理2.自动计算资源分配所产生的预测费用3.跟踪资源已分配时间与实际使用时间4.监测过度分配资源与资源不足的情况5.跟踪计划资源费用与实际资源费用。如果你想了解更多的信息，可以上高亚科技的官网睇睇。

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