药械部门是什么，药械销售人员审核证明书从哪个部门办

1，药械销售人员审核证明书从哪个部门办

技术监督部门和卫生部门

药械销售人员审核证明书从哪个部门办

2，医药行业管理机构是什么

行政管理：各地卫生局监督管理：各地药品监督管理局价格管理：各地物价局医疗保险管理：各地医疗保险局或社会保障局可见了吧，为什么中国的医药行业改革这么困难了，因为管理实在太复杂了。

各地的药品监督管理局

医药行业管理机构是什么

3，药品监督管理部门食品药品监督管理局有什么区

食品药品监督管理局本来就是政府机关，就是公务员啊。但是食品药品监督管理局下属有2个事业单位，一个是食品监督所，一个是食品药品检验所。这2个事业单位，食品监督所在以后的事业单位改革后肯定是向靠政府公务员方向。而食品药品检验所就难讲了，因为有很多地方食品药品检验所自己想靠向企业，并且世界上很多国家的食品药品检验部门也是属于企业性质的。不过我国有自己的国情，现在很难讲事业单位改革后，食品药品检验所的性质，到底是归于企业，还是靠向政府机关。

http://app1.sfda.gov.cn/datasearch/face3/dir.html

药品监督管理部门食品药品监督管理局有什么区

4，主管药品销售的是什么部门

食品药品监督局

一是药品零售环节缺乏竞争，市场难以发挥有效的调节作用。首先，药品具有被动消费的属性。这一方面是指人们患病就必须看医生，必须用药，这是无法选择的；另一方面是指患者吃什么药，吃多少药必须在医生的建议和指导下进行，患者没有能力对药品进行比较和选择。其次，医疗机构在药品终端销售中处于主导地位。在绝大部分药品由医生处方消费的情况下，医疗机构成为药品零售的主要渠道，而受卫生体制改革滞后、卫生资源配置不合理制约，医疗机构之间缺乏有效竞争。二是“以药补医”的补偿机制，导致了医疗机构过分追求药品差价收入。目前，绝大部分医疗机构都是政府出资开办的，由于财力有限，经费补助不足，加之部分医疗服务价格技术劳务偏低，政府只能对医疗机构实行“以药补医”的政策，即允许医疗机构通过销售药品获取的差价收人维持其正常运转和改善条件。在这种补偿机制下，药品销售与医疗机构、医务人员之间就产生了直接的经济利益关系，换句话说就是药品价格越高，回扣越多，医疗机构的效益越好。在利益的驱动下，医疗机构势必追求较高的药品价差收人。三是低水平重复建设严重，导致药品生产经营环节的过度竞争。目前我国药品生产企业有6h多家，大多数企业规模小、生产条件差、产品研发能力薄弱，企业基本靠仿制药品进行生产，产品科技含量低，产品结构趋同，普药生产严重供过于求，市场竞争激烈。而流通环节批发企业达到17000多家，同样存在规模小、经营费用高、经营品种趋同、市场竞争激烈等问题。在这种市场环境下，生产经营企业为了占领市场，扩大份额，不得不把价格折扣作为推销药品的主要手段，药品市场的竞争便演变为价格折扣的竞争。四是药品消费环节缺乏费用制约机制，使得虚高的药品价格得以实现。过去我国实行公费医疗和劳保医疗制度，这种制度的突出问题是缺乏有效的费用制约机制。由于政府和企业承担医药费用支付责任，医药费用高低与个人利益没有直接关系，因此，在最终消费环节对虚高价格不能产生有效的约束。虽然近年来我国医疗保险制度进行了重大改革，并开始建立医药费用分担机制，但由于改革刚刚起步，这种制约机制发挥作用还有一个过程。综上所述，药品价格出现虚高，是与相关体制。机制作用密切相关的。因此，只有不断深化改革，在医药卫生领域引人竞争机制，在生产流通领域整合资源，解决重复建设问题，在医疗保险领域建立有效的费用约束机制，才能从根本上解决价格虚高问题。

药品食品检验检疫局

5，食品药品监督管理局是什么类别的部门比如是行政机关还是别的什么

国家食品药品监督管理局是国务院综合监督食品、保健品、化妆品安全管理和主管药品监管的直属机构, 负责对药品(包括中药材、中药饮片、中成药、化学原料药及其制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品、放射性药品、麻醉药品、毒性药品、精神药品、医疗器械、卫生材料、医药包装材料等)的研究、生产、流通、使用进行行政监督和技术监督;负责食品、保健品、化妆品安全管理的综合监督、组织协调和依法组织开展对重大事故查处;负责保健品的审批。 　　其主要职责是: 　　(一)组织有关部门起草食品、保健品、化妆品安全管理方面的法律、行政法规;组织有关部门制定食品、保健品、化妆品安全管理的综合监督政策、工作规划并监督实施。 　　(二)依法行使食品、保健品、化妆品安全管理的综合监督职责,组织协调有关部门承担的食品、保健品、化妆品安全监督工作。 　　(三)依法组织开展对食品、保健品、化妆品重大安全事故的查处;根据国务院授权,组织协调开展全国食品、保健品、化妆品安全的专项执法监督活动;组织协调和配合有关部门开展食品、保健品、化妆品安全重大事故应急救援工作。 　　(四)综合协调食品、保健品、化妆品安全的检测和评价工作;会同有关部门制定食品、保健品、化妆品安全监管信息发布办法并监督实施,综合有关部门的食品、保健品、化妆品安全信息并定期向社会发布。 　　(五)起草药品管理的法律、行政法规并监督实施;依法实施中药品种保护制度和药品行政保护制度。 　　(六)起草医疗器械管理的法律、行政法规并监督实施;负责医疗器械产品注册和监督管理;起草有关国家标准,拟订和修订医疗器械产品行业标准、生产质量管理规范并监督实施。 　　(七)注册药品,拟订、修订和颁布国家药品标准;拟订保健品市场准入标准,负责保健品的审批工作; 制定处方药和非处方药分类管理制度,建立和完善药品不良反应监测制度,负责药品再评价、淘汰药品的审核和制定国家基本药物目录的工作。 　　(八)拟订和修订药品研究、生产、流通、使用方面的质量管理规范并监督实施。 　　(九)监督生产、经营企业和医疗机构的药品、医疗器械质量,定期发布国家药品、医疗器械质量公报; 依法查处制售假劣药品、医疗器械等违法行为。 　　(十)依法监管放射性药品、麻醉药品、毒性药品、精神药品及特种药械。 　　(十一)拟订和完善执业药师资格准入制度,监督和指导执业药师注册工作。 　　(十二)指导全国药品监督管理和食品、保健品、化妆品安全管理的综合监督工作。 　　(十三)开展药品监督管理和食品、保健品、化妆品安全管理有关的政府间、国际组织间的交流与合作。 　　(十四)承办国务院交办的其他事项。 总的来说，国家食品药品监督管理局是国务院直属的机关哦，层次还是很高的！希望对你有用！

6，什么是一级部门和二级部门

简单的说就是一级部门就是家长，二级部门就是孩子。一级部门管着二级部门。就是单位内部自上而下的管理层次。所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。这个就形成了用来管理的一级部门和二级部门。扩展资料部门划分部门划分即活动分组。是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。参考资料来源:搜狗百科:部门划分

就是单位内部自上而下的管理层次。所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。这个就形成了用来管理的一级部门和二级部门。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。以此类推，当管理层加到三个层次，就形成了三级部门。从组织等级来看，一级部门管理二级部门，依次往下的垂直管理架构，级数越大，分工越精细、管理属性越明确、专业，级数最大的部门就是管理的最基层，级数大的从属于级数小的。但是并不意味着层数越多就越好，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。

就是公司内部自上而下的管理层次。一级部门管理二级部门，依次往下的垂直管理架构，级数越大，分工越精细、管理属性越明确、专业，级数最大的部门就是管理的最基层，级数大的从属于级数小的。但是并不意味着层数越多就越好，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。拓展资料：管理学上有管理层次这个概念 1.所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 2.下图示公司的管理层级参考资料：百度百科-管理层次

重要部门是一级部门，一般部门为二级部门，比如市级机关中组织部、宣传部、公安局、市委办、市府办、发改委、财政局等属于一级部门，如水利局、旅游局、信访办、文化局、外侨办等属于二级部门。

简单的说就是一级部门就是家长，二级部门就是孩子。一级部门管着二级部门。

7，现在药店越来越多了药店的管理部门是哪个

总部与门店定位的偏差，会使企业耗费整个公司高达25%的运营管理成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。　　　　定位准确与否关乎企业发展方向　　　　在目前的医药零售连锁企业的管理体系中，总部与门店作为供应链体系中最重要的两极，随着竞争环境的变化，不断调整成为可持续发展的关键部门。但从现在医药零售连锁企业的管理现状看，总部与门店的关系大都处在管理与被管理的角色定位上，笔者认为这是制约目前药店发展的顽疾，因为管理与被管理直接反映的是：总部与门店是上下级关系。而作为商业零售企业，其供应链的快速运转是检验其企业运营质量的关键因素，作为供应链上的每一个环节，都是在企业能够准确掌握、迅速满足消费者需求的基础上，要求其提供药品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应消费者的需求而得以高质量、高效率运行。　　　　因此，笔者认为总部与门店作为供应链上的最关键两极，他们的基础关系定位应该是服务与被服务的关系，简单地讲，总部是“生产单位”，门店是“销售单位”，对于企业而言，它们是左、右手的关系。目前的医药零售连锁企业，过于追求管理的统一性而忽略了门店经营的灵活性，而在追求每个门店运营质量的发展阶段，门店所处的区域特性、消费需求的变化、消费者构成、竞争环境是不尽相同的，如果企业的管理模式将总部与门店的关系定位在管理与被管理上，那追求单店的运营质量就成为了一个不现实的问题。　　　　环境变化促使定位回归本质　　　　目前，药店经营竞争环境已发生了深刻的变化，最突出的就是从要数量到要质量转变，管理上从粗放经营进入到细节管理阶段。在这个过程中，企业经营行为的变革有四个特点：一是从标准化走向定制化，二是从集权走向分权，三是从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，四是从人治走向制度治理。　　　　从以上四个特点看，其一、从标准化走向定制化，所谓标准化就是非灵活性，也就是流水线式的管理，在医药零售连锁企业，管理的直接表现就是总部决定一切，而门店是从属环节；而定制化，就是在满足不同门店经营需求个性化的基础上，总部给予解决方案，帮助门店实现一切，完成各自的职能。我们都知道，现在的连锁企业属下的各分店，它们之间的不同直接表现在药品品种的不同，这是由各分店所处的区域、服务的消费群体不同而决定的，如果我们要靠总部的反应来支撑我们满足终端的个性化需求，那从这时起，我们就失去了竞争的先机。再有，由于各分店所在区域商圈的不同，与消费者之间建立粘合的方法自然也就不同。因此，发挥总部的集约优势，配合门店定制属于它们各自的经营策略，是医药零售连锁企业总部与门店各自定位的根本。　　　　其二、从集权走向分权，在整体经营水平不高、企业赢利模式不成熟、制度化不健全、竞争条件不充分的药店连锁行业，实行总部集权是保证整体利益、堵塞运营漏洞唯一的选择，但在追求细节管理、运营质量阶段的现在药店行业，实行总部与门店集权与分权相平衡的原则，即实行总部与各分店的适度分权，也就是说作为总部该抓的抓起来，该放的放下去，已成为必然选择，因为从企业运行的目的上看，实现企业最大化利益是经营的核心目标，而总部与门店统一性与灵活性相结合的管理模式是实现这一目标的基础保证。因此，总部的职能定位要从整体利益的角度来促进企业的发展，承担企业的宏观管理职能，同时履行对各分店的监督职能和服务职能。各分店作为企业整体利益的一部分，承担总部政策的执行职能和对本店相对独立的经营管理职能，是权利重新分配的依据。其实在医药零售连锁企业的经营活动中，集权与分权的矛盾冲突集中体现在配置资源的使用上，但是，实现门店事权与责任的对等是各门店最大限度为企业贡献价值的基础。　　　　其三、从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，现在的药店行业，“三分之一现象”是大家的共识：即药店有三分之一是盈利的；有三分之一盈亏持平，在艰难地维持；有三分之一是亏损的。而据笔者了解，在盈利的企业里，大家的利润率都在3%以下，这与国外同行业的盈利水平差距甚大。而在药店行业发展的今天，从低成本中获得利润是药店首要追求，而这一切要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力，以扩大成本降低的空间。显然，企业内部对总部与门店进行重新定位，实现供应链快速运转、减少内耗、快速满足各终端需求是实现上述目标的必然，而其中简单的靠削减人员的办法是无法实现的。调动门店的积极性、战斗力，运营模式以满足、围绕终端经营为管理目的，是总部与门店定位的关键所在。有数据显示，总部与门店定位的偏差，会使企业运营管理成本耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。　　　　其四、从人治走向制度治理，笔者曾经用了3篇文章（指《药店高管：高度决定影响力》、《药店中层：动荡中的前线指挥官》、《店员：药店宝塔之基》）来阐述目前医药零售连锁企业人力资源管理的现状。其实现在的药品零售行业，药品带钱销售、一些供应商的销售政策（返点、回扣、礼品）等是侵害药店日常管理的因素之一，药品供应商在渠道销售管理中一般都是分业务部门与商业部门并存的，也就是一个部门管如何把药品放到渠道里，另一个部门管如何销售得好，所以作为药品零售行业，关键岗位上人的忠诚是第一位，这也是很多企业经营者首要考虑的问题，在这种条件下人治就非常重要了。但在目前的药店竞争环境下，如何推动各门店的能动性，是人治解决不了的问题，那只有选择制度化建设来制约“灰洞”的产生，同时又给各门店的经营创造发展的平台。在总部与门店互为依存的、共生的基础上，建立对总部与门店都具有约束力的、长期稳定有效的运营管理制度是实现企业长足竞争力的法宝。

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