怎么监控采购部，财务怎样监督供应财务部门应该怎样监控采购环节
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-04-14 16:19:56
1，财务怎样监督供应财务部门应该怎样监控采购环节
我觉得应该主要从商品报价和付款上监控。
1、每月做市调，联合使用部门、财务部、采购部一起确定常用商品市价。
2、建立商品进价记录，同类商品如果远高出以往价格，询问原因。
3、定期、统一付款，以转账支付方式，限制现金使用限额。
2，谁知道咨询怎样监督采购部门
按以下方式监督：1、市场部定样，采购部招标、谈价，各分公司收货验货。2、市场部指定样品时就已经产生漏洞，指定供应商的样品；采购环节还要回扣。3、对公平竞标时中标的供应商，采购部马上将产品转型，说原来的供应商供货周期有问题。4、采购部门故意拖延竞标时间，临阵抱佛脚，自己突然找到供应商直接采购。5、在回款上拖延时间。6、故意采购产品价格不透明的产品，以次充好。7、明码实价按返点提成。但我担心是他们与厂商串通好，拿走回扣，然后报高价过来。请问，我应该如何对他们进行监控？有什么好的机制吗？ 周博士：首先采购人员的任用一定要慎重，采购主管必须是采购出身，考察其个人的品德和职业道德。 加强采购人员的管理。采用多个供应商，公开报价。确定供应商和实际下单的人员不同，轮流负责各个供应商（一到两年轮流一次）。加强监督，定期请内部审计人员审计，对发现的问题严肃处理。发现收取回扣者，开除或扣奖金工资。 完善价格监控制度。价格要公开，和大的供应商有良好沟通，管理层要了解价格信息和价格渠道设置采购商品批量上限下限，金额均价审批流程与超限权限，以订购单，审批，采购单，入库流程规范
3，如何监督采购
蒋国民：我是一家民营企业的老板，现在我对公司的采购加工部门不太放心，公司的采购价格比其它企业要高，采购部门的理由是采购数量少，拿不到大折扣。但我担心是他们与厂商串通好，拿走回扣，然后报高价过来。请问，我应该如何对他们进行监控？有什么好的机制吗？ 周博士：首先采购人员的任用一定要慎重，采购主管必须是采购出身，考察其个人的品德和职业道德。 加强采购人员的管理。采用多个供应商，公开报价。确定供应商和实际下单的人员不同，轮流负责各个供应商（一到两年轮流一次）。加强监督，定期请内部审计人员审计，对发现的问题严肃处理。发现收取回扣者，开除或扣奖金工资。 完善价格监控制度。价格要公开，和大的供应商有良好沟通，管理层要了解价格信息和价格渠道。仓库建立每种产品历次采购的单价表，采购单价公开，采购权限放开，谁都可能提供供应商，只看价钱是不是往低走。如价格提高，采购人员要接受质问，这样通常不会拿得过高，有些人还不敢拿。每个行业都有自己的价格、成本体系。你的销售价格、成本水平是衡量你经营、采购、运作水平的标准。在这个行业，你的销量、利润率等会计指标可以综合地反映出你的大体采购水准。相对整个行业，过高的采购成本或资金压力说明采购业务有问题。 严格按ISO9000的要求控制采购流程，是既科学又有效控制相关业务的好办法。 目前采购拿回扣已经是普遍社会现象，但不是所有的采购员都是拿回扣的，关键看公司的管理制度和采购人员的自身素质。对采购可以监督，但不要用有色眼光监督，信任是第一位。采购人员要有良好的职业道德和专业的职业水平。 http://wenku.baidu.com/view/23a13bd184254b35eefd34aa.html在材料采购管理环节设置了三道防线：一是设立相互监督制约的材料采购管理机构，将集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。项目部设立由项目领导班子和试验、工程、物资设备部门负责人组成的物资招标采购领导小组，对供建材供应商进行资质审查及所需物资设备的招标采购工作；与此同时，设立了以项目部党工委书记为第一责任人，财务、安质部门负责人以及二名工人代表组成的物资询价领导小组，负责市场询价、购货地点价格和质量的抽查，以及项目物质材料采购清单的公示和上报，接受项目全体职工和公司的监督。二是建立材料采购责任追溯机制，严格规范材料采购业务的运作流程。要求各项目部必须对材料采购操作过程和操作结果信息完整地进行记录的同时，其经办人必须签名确认。确立了谁采购谁承担供应责任和质量保证的原则，明确了各级领导除特殊原因外不准介入物资材料采购具体业务，任何单位（部门）未经物资主管部门批准，无权办理施工物资采购业务的纪律。并对采购计划编制、供应商选择、采购价格确定等关键业务的决策环节，应当遵循的原则、标准、程序和工作方法等做出了明确的规定，使物资采购的各个关键环节有章可循、有规可依。三是实施采购价格公示制度，建立自我约束机制。建立各个项目部物资材料采购单价与网上询价价格的对比表，并予以公布，接受全公司监督。
4，怎样才能有效的对采购物品价格进行监控
1、为了解决采购员虚报菜价：给销售商和采购员分别配备账本，并规定一个月或者半个月对一次账。这样做的缺陷是无法制止采购员与销售商勾结。2、为了解决二者勾结两个人采购，或者派一个业务比较少的经理监督。3、可以解决大部分问题的方法不定期抽检，到市场上亲自看看，问问。家里总是要买菜的吧，让妻子告诉你最新的菜价就可以了！1、定位。（1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业？（2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。对供应商进行分类：战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％。（3）定位原材料： 哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。2、制定策略和办法（1）根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、贸易商合作。如果可能，当然直接找原厂了。对于供应商之间的恶性竞争需要特别注意。有时供应商为了争夺份额，进行大幅降价。而降价后经常会出现大规模的质量问题。遇到这种情况需要了解供应商实现成本降低的途径；对供应商降价产的产品进行封存，以备后续对照；对降价后产品需加强检验。注意事项：对于不能直接从总经销或原厂采购的产品，采购员需定期按照产品预测数量从ic交易平台上询价。并形成为采购员的例行工作。（2）对于重要供应商的高价值物料的成本控制。可以根据半年或一年使用量进行招标。采购部需要对这类产品多开发优质供应商，保持价格竞争、买方市场的态势。采购员可以按照采购金额排序，每月对前100项、200项进行分类询价。这里面操作的细节很重要。 a.预测用量一般采用年用量； b.一定记得分类询价。找专业的公司提供专业的产品。最忌讳用bom询价。 c.不可让一名采购员担任太重的询价任务，否则只会适得其反。 d.主管要定期抽查询价的结果。对于效果较差的采购员要进行培训、轮岗，甚至弃用。 e.询价结果需要主管进行分析、总结，并选择合适时机予以应用。（3）一般性供应商尽量选择合作时间长、配合好的供应商集中采购。而对于采购金额比重大的产品，需要采购员一个季度左右集中去批发市场了解市场的零售价格。对于市场价格下降而不及时调价的供应商予以警告。如果再次发生，可以立即更换。
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