标书什么时候激活，没收到审核确认短信 可以直接去原本预约的时间和网店购买标书吗
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-03-22 00:04:22
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1，没收到审核确认短信 可以直接去原本预约的时间和网店购买标书吗
可以的，先买标书再申请审核都可以。反正最后还是需要审核通过才能激活标书。你好！那您可以通过电话咨询问一下仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。
2，国网招投标网注册后怎么解锁
如果是因为密码没有及时更换，那么被锁后，需要电话到中电技，你注册网站的时候有相关联系方式，他们会帮你解锁！开标后，保存一段时间等这个项目结束了，我想保存不太现实吧，应该是销毁的。要不，一次的国网投标，递交的纸质投标书是海了去，保存上一年那招标公司的资料室还不满了？
3，建造师准于注册后多长时间可参与招投标
这个你需要看下你们参加投标的招标方的文件思怎么规定的，招标书上都会注明多长时间发布投标的结果的，如果已经超时没接到通知，那就已说明你公司没有中标，你可以参加其他项目投标了
4，拍牌照6次满换标书流程
满6次重新买标书再进行参拍。
第1步:登陆http://chepai.alltobid.com/，进入参拍申请登记页面
第2步:阅读告知承诺书并承诺确认（告知书详情，参见网络完整版）
第3步:根据要求填写相关信息
第4步:参拍申请受理，预约网点进行拍卖登记。
第5步:错峰选择登记时间
第6步:预约人数较少的网点，可加快办理速度。
第7步:20个工作日，可登陆网站查询审核结果。审核通过参拍的标书自动激活，即可参加当期拍卖会。
5，永恒之蓝 补丁 windows server 2012 r2 怎么打永恒之蓝补丁
按招标书中的要求封装标书，如，正本几份，副本几份，是否需要提供电子U盘或光盘。到打印店打印，打印方式是正反面打印还是只打印一面，封装是胶装还是线状，封皮用什么材质等。一个心得就是，确认标书定稿后，建议转成PDF文档，这样打印的时候就不会出现错误。激活windows server 2012 r2方法：1、双击运行microsoft toolkit2.5工具，出现如下图的工具界面；然后双击选择windows打开激活界面2、登录main展示界面，然后我们需要切换到activation页面3、activation界面菜单中，在tool：选择autokms----》然后install安装4、安装进度5、安装成功之后的状态6、安装kms成功之后就要开始激活windows2012了，点击边上的activation按钮7、激活进度；激活需要一点点时间，耐心等待8、激活完成之后查看是否有错误信息，如果没有就说明激活成功
6，怎样登记上海汽车牌照标书我居住地址浦东北蔡
自己上网递交参拍申请：登陆网址http://chepai.alltobid.com/，等待交委进行资格审核（审核期为20个工作日）。PS：自成功递交之日起，即进入20个工作日的审核期。错峰预约领/换《拍卖密码封条》。在等待审核的20个工作日里，您可错峰预约国拍各网点，交付拍卖保证金，领/换未激活的《拍卖密码封条》。PS：审核通过后，拍卖密码封条自动激活，即可参加当期拍卖会。办卡网点：福州路108号（国拍大楼）西藏南路168号（工商银行）曲阳路800号（工商银行）莘谭路82号（交通银行） 浦东办卡网点：浦东南路766号(交通银行) 上海牌照标书购买时间：时间：一般为每个月第三个星期六之前的7天的9：00-16：00。具体时间见当月的牌照拍卖公告。（提示：福州路108号（国拍大楼）其它正常工作日的9：00-16：00也可以办理） 地点：福州路108号（国拍大楼）及其他拍卖公告地点：（共和新路3550号（上海百联汽车广场），莘谭路82号（交通银行），中山北二路1621号（曲阳邮政支局），环龙路55号（交通银行）－近浦建路 ）。 费用：2000元（保证金）。
7，请大家帮我找几篇题目为浅析建筑工程项目的成本控制的论文
浅析建筑工程项目成本管理 随着社会竞争的日趋激烈，建筑行业面临更严峻的市场挑战。为了能在市场上占据有利地位，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象。工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。施工企业可以从以下几个方面来加强工程项目的成本管理。做好成本管理的基础工作为了使工程项目成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，施工企业应组织各职能部门，在企业领导、总会计师和技术主管的指导下，认真做好以下各项基础工作：1、建立与健全各项原始记录。企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法，制定凭证填制、审核、传递、整理和存档等制度。2、完善定额管理。定额管理是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是成本控制、分析、考核的依据。利用定额管理合理安排使用人力、物力、财力是企业成本管理的主要手段，也是厉行节约，降低成本的主要方法之一。3、做好材料物资的计量、验收与保管。物资的收发、领退过程都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分得到如实反映，以便准确地计算成本和进行合理的分析考核。4、准确反映工程成本。施工企业在工程项目施工过程中发生的各项实际成本、支出应准确归集和反映，不得以预算成本、计划成本、估算成本代替实际成本。采用计划成本核算的，应按照规定的成本计算期及时调整为实际成本。建立责任目标成本工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。项目部接到新工程，与建设单位签订施工合同后，应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工、材料、机械台班按工程部位，分项计算出总的用量，并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后，在实际工作中就能“带着指标干活”，而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然，在工程质量、进度、安全、文明施工等方面，还应严格按照ISO9002质量认证标准执行，既做到降低工程实际成本，又保证工程质量的高标准。在科学地编制预算成本的基础上，施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解，落实到各个部门和个人，层层进行控制，分级负责，形成一个成本管理网络。经验证明，成本归口分级管理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任，使目标责任空洞无物。无量化的成本责任，无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具体部门和个人。加强目标成本控制1、人工成本控制。在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。并尽量采用工程项、量包死的方式，以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。另外，一些无法包死的工程项目，在与外包队伍结算时，应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一分人工成本的支出。2、材料控制。材料消耗控制是降低成本的关键，施工材料是构成工程成本的主体，约占总成本的70%。因此，对材料消耗的控制非常重要。既要做到保质保量，又要做到合理使用，减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位，详细列出用量，作为采购的依据。在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家，在与材料供应商签订合同时，应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。在采购有指导价格的材料时，必须要在业主定价以后，再与供货商签订合同，避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料，应“总量订货、分批购买”。既避免材料的积压与浪费，又有效利用资金。在施工过程中，应准确使用和管理工程所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，减少赔偿，以降低模板、架具的租赁费开支。2001年我公司在上地北区的工程施工中，项目部精打细算降低材料消耗，在顶管施工中，顶坑的平基需要一百号混凝土水泥。但当时低标号水泥货源供应不足，而工程需用量又很大。为了不造成高标号水泥的浪费，在不影响工程进度的情况下，项目部对混凝土的强度进行施工配合比的试验，在满足施工条件、保证施工质量的前提下掺入部分粉煤灰，结果其强度丝毫不受影响，这样既节约了水泥用量，又降低了施工成本。在施工中我们在保证工期、质量、减少返工的前提下，还对材料的计划安排，周转物资的使用等方面加大了管理力度。2001年，在太平桥电力工程施工中，为了降低成本、节约原材料，对材料的使用进行周密的计划安排，我们采用了隔窗同槽的施工方法，这样材料转运既方便，又节省时间，并减少材料的浪费。仅此一项在不足1公里的电力沟施工中就节约材料近30%。在保证工程质量的前提下，又降低了工程成本。3、机械费控制。从施工方案看，机械费的支出在于技术方案的编制是否经济合理，在工程开工前就应对方案进行财务可行性分析，做好成本预测，如发现成本效益不理想，应及时在规范许可的范围内进行方案的修改调整，权衡整体效益，选出最优方案。方案的确定将直接和间接影响施工工程中的多项成本支出。 从机械来源看，采用外部机械的，租赁之前应对该项工程的各类机械用量与价格进行测算，再进行包干租赁，以便施工初期能基本确定机械费的支出。建立、健全工程项目成本管理制度工程项目成本管理制度，一般包括组织系统、责任单位与职责、权限、开支范围、标准和手续，成本的预测、计划、核算、分析与考核办法等。其中要严格遵守成本开支范围的规定，准确区分收益性支出与资本性支出的界限。要使工程项目成本管理有章可循，按章办事。综上所述，施工企业要想降低成本，提高经济效益，只有从工程项目的成本管理和成本控制入手，合理运用好工程项目的每一分钱，提高资金使用效益，为企业实现盈利提供有力保障。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 (五)加强材料管理 加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。 http://blog.mypm.net (六)要注意提高项目承包班子的整体素质 项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。本文转自项目管理者联盟 (七)适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度 随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。参考文献 [1] 尹贻林主编：《工程造价管理相关知识》，中国计划出版社，2000年版 [2] 龚维丽主编：《工程造价的确定与控制》，中国计划出版社，2000年版 [3] 吴涛主编：《施工项目经理手册》，地震出版社，1998年版 [4] 吴涛：《工程项目管理研究》，《工程项目管理研究》编辑部出版，2001年第6期 [5] 谭庆琏主编：《中华人民共和国建筑法实务全书》，中国法制出版社，1997年版http://www.chinaqking.com/yc/2010/86158.html
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