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1,绩效考核得分如何与绩效考核工资挂钩

方案1:设定得分单价,的1分奖金金额100,奖金=得分*单价。方案2:设定一个基数,不同指标得分权重不同,根据权重折算奖金;方案3:按得分分不同级别,不同级别奖励基数不一样;

绩效考核得分如何与绩效考核工资挂钩

2,如何将项目验收和绩效考核挂钩

1、首先要明确项目的计划和目标,也就是在立项之初制订的项目计划书或项目实施方案中,明确项目的进度计划(包括关键时间节点及阶段性成果)、成本费用目标、最终完成的成果及质量标准等。2、在对项目考核设计时,针对以上因素设计出考核指标,包括项目进度、成本、成果及质量指标,并明确每项指标的具体考核标准。例如以绩效得分的形式考核,对项目进度一项考核可规定:总体进度按期完成满分,每提前X天加2分,每滞后X天扣2分,关键里程碑事项未按期完成每次扣3分.3、在项目验收时,收集项目各项考核指标实际完成情况数据,按考核标准进行考核。

如何将项目验收和绩效考核挂钩

3,KPI考核如何和工资挂钩

作为一种绩效考核的方法,KPI考核结果的应用与常见的绩效考核结果应用没有实质性的区别。绩效管理的过程:设定绩效指标,绩效指标考评,结果应用,绩效反馈。KPI作为绩效指标考评环节常用的一种方法,其结果是得出一个绩效分数。根据企业设定绩效指标环节确定的挂钩标准,比如满分100分的考评体系,80分以上90以下,发100%的绩效工资;90分以上,发110%的绩效工资;60到80分,绩效工资只发放80%等等。算出分数,按照规定换算成应拿的绩效工资,再加上固定工资部分,就是工资总额了。

KPI考核如何和工资挂钩

4,如何将绩效考评结果与年终奖金挂钩

绩效结果与年终奖金挂钩方法一般有这几种:1、直接挂钩,即得分百分比X本岗位奖金基数。2、绩效排名挂钩,即同岗位或同序列绩效得分先排名,根据名次设不同的绩效系数(比如前10%,系数是3,前10-30%,系数是2,前30-70%,系数是1,后30-10%,系数0.8,后10%,系数0.5),再乘以奖金基数。3、绩效排名与固定等级奖金。比如,将统一层级的绩效奖金分3级或5级每一级定一个固定数(比如某员工级奖金分三级:一级8000,二级5000,三级3000,前20%为第一级中间30%为第二级,后50%为第三级)。。。。。。奖金基数根据企业效益,地区薪酬水平及员工所在的等级、所属序列,还要经过数据测算,既体现公平性,又要有激励作用。

5,如何做到绩效考核与干部提拔重用挂钩

绩效考核主要是针对业绩的考核。考核内容包括KPI指标考核、岗位职责指标考核、临时性重点工作考核。绩效考核成绩或绩效考核结果是干部提拔的条件之一,但不是唯一决定因素。干部选拔/提拔管理制度应设计为2个必备条件:一、绩效考核成绩达到多少以上;二、360度员工素质能力测评成绩达到多少分以上,两者必须同时具备,缺一不可,原因是干部的选拔不仅要考虑候选人的业务能力、同时必须兼顾素质能力与管理干部岗位的匹配度。360度管理者素质能力测评需经过访谈、提取素质能力要素,设计要素定义、评分规则,参与测评的人员为被测评者的上级、平级和下级岗位人员。测评采取匿名方式,确保真实反映被测评者的真实情况。需要强调的是绩效考核成绩优秀,一定是业务骨干,但未必是合格的管理者;合理的管理者必须在绩效考核成绩优秀的同事具备管理岗位应具备的素质 能力,这一点是需特别注意的。

6,绩效考核怎样与薪酬挂钩

绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差69分以下;合格70~79分;好80~89分;优90~100分。分别给以奖励员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效,特制定以下绩效考核评估表 :绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下

7,如何设计绩效考核结果与收入挂钩

把控好利益分配的着力点,既是HR分内之责,也是HR实操之难。要做实“长激励”,尤其要注重。通常,绩效考核结果可以运用到职位职级的升降、绩效奖金发放的多寡,以及其他精神或物质的奖惩等方面。其中,把考核结果与收入进行挂钩,应该是考核结果最常见、最普遍的应用方式。人生最难分配的就是利益。如何设计考核结果与收入的挂钩,或者说如何设计绩效奖金,是人力资源从业者成功实施绩效管理必须掌握的技能之一。抓住绩效奖金设计的主体及顺序从企业绩效计划分解与绩效结果实现的流程图来看:公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人(或干部)绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划;员工绩效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果(如图1)。其中,员工绩效结果对于整个组织的绩效结果实现起着决定性作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望,就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以,在设计考核结果与收入挂钩时,首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计,然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中,越是靠近一线、离外部客户越近的员工,其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排。例如,某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时,老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解,就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了,一线门店的销售人员因为只看到自己今年的考核指标目标,但对于分配给销售人员的绩效奖金,公司迟迟没有下文,结果他们纷纷转投竞争对手,该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。所以,在进行绩效奖金设计时,一定要分清不同主体的轻重缓急程度。通常,越是靠近一线、接近客户的员工的绩效奖金设计,越是重要紧急,因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的,决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现。考核周期一般为月,甚至更短,经不起任何的拖延。正确认识员工绩效奖金设计的来源一般来说,员工绩效奖金设计根据其来源可分为三类:提成制、定额制和分解制。提成制,又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。利润提成包括按实际利润金额对应的提点和按实际利润率对应的提点来提成。不管是哪一种,利润提成一定是实际利润额乘以对应的提点,所以利润提成一要看被考核者的实际利润额,二要看实际利润额对应的提点或者实际利润率与实际利润额对应的提点来计算。销量提成是根据产品的销量来提成,通常不同种类的单个产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多时,那么销量提成则会相应地化繁为简,把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量,再根据单个标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算。销售额提成是根据产品的销售金额来提成,在通常情况下,不同渠道、不同产品的销售金额提成都不同。如经营快速消费品的企业,直营渠道的提成与分销渠道的提成不同,因为不同产品单价不同,自然销售金额的提成不同。定额制,指根据员工绩效奖金占年薪的比例或者年底几薪(月薪的倍数)来设计。如主管的绩效奖金占年薪30%、经理的绩效奖金占年薪50%;普通员工年底双薪、干部年底三薪等。分解制,指企业奖金总额直接根据利润计提,是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配,其激励周期长、激励效果不够显性化(其激励程度的高低取决于企业实际经营利润),所以对于一线员工不太合适,比较适合中高层员工的绩效奖金设计。而绩效奖金设计的实际情况要比理论更复杂,通常企业的员工绩效奖金类型涵盖了以上多种方式,并且不仅有月度、季度的绩效奖金设计,还有年度的绩效奖金设计。所以,在每次进行绩效奖金设计前,一定要先梳理好企业或者部门内部员工的绩效奖金来源(建议以最小层级的部门为单位,将每个员工的奖金来源进行收集、整理,如表1),然后再采取合适的方案进行嫁接、过渡。深入理解提成制中奖金设计的来源毋庸置疑,因为提成制比较显性化,如制作一个产品或者卖掉一个产品就能够抽成,所以它对于员工绩效奖金的激励作用最大,在绩效管理过程中也是最常见的绩效奖金设计类型。鉴于此,人力资源从业者非常有必要深刻理解这一绩效奖金类型的本质。一言以蔽之,提成制就是对公司利润的抽成。不论是利润提成、销量提成、销售额提成,最后的绩效奖金设计公式都可以转化成被“考核者的实际利润额×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。利润提成制在采用利润金额提成时,当被考核者实际利润额超过保底利润额时:奖金=提点×被考核者实际利润额,提点=实际利润额对应的奖金系数。所以,奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。在采用利润率提成时,当被考核者实际利润额超过保底利润额,且实际利润率超过保底利润率时:奖金=提点×被考核者实际利润额,提点=实际利润率与实际利润额对应的奖金系数(如表2)。所以,奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额在不同利润率对应的提点(奖金系数)”。销量提成制当某产品的实际销量超过保底销量时:绩效奖金=每个产品提成×实际总销量每个产品提成=每个产品的利润额×提点提点=每个产品的实际利润额对应的奖金系数所以,奖金=每个产品的利润额×每个产品实际利润额对应的奖金系数×实际总销量,也就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。销售额提成制当产品的实际销售额超过保底销售额时:奖金=实际销售额×每元提成每元提成=每元的利润额×提点提点=实际产品的利润额对应的奖金系数所以,奖金=实际销售额×每元的利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数,即,奖金=实际利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数。揭示提成制背后的本质,是为了告诉人力资源从业者,提成制中绩效奖金设计的关键在于提点,在进行提点设计时,必须由企业财务部测算出单位产品销售利润金额或利润率,根据单位产品利润来定提点。如果财务部门不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用,那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。掌握考核结果转化成奖金系数的技巧考核结果与绩效奖金挂钩,主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现的,当考核结果变成奖金系数后,在已知目标绩效奖金(可通过绩效奖金的来源进行测算)的情况下,实际奖金就等于奖金系数×目标绩效奖金。将考核结果转化为奖金系数有三种方式:第一种是直接将考核得分划分等级,并且对应奖金系数,运用这种方式时,在绩效考核过程中,各个指标不用设置封顶的上限(如表3)。第二种是直接将考核得分除以标准分,换算成奖金系数,指标必须封顶。如百分制:考核实际得分/100;十分制:考核实际得分/10.第三种是直接将部门内所有考核得分放在一起进行强制的等级分布,变成奖金系数(如表4)。了解分解制的绩效奖金设计的步骤分解制在日常的绩效奖金设计中不常用,但在对一年的经营利润分红时,会经常用到,所以还是很有必要了解其绩效奖金设计的逻辑及步骤的:了解分解制测算奖金的逻辑通常来说,个人奖金=企业奖金总额-其他部门奖金总额-部门内其他个人奖金,所以,分解制必须确定企业奖金总额、部门奖金总额。其中:企业奖金总额采用提成制,并且是按利润额提成;各部门奖金总额为企业奖金总额-高管个人奖金;高管个人奖金可采用提成制、定额制。明确部门奖金总额与考核结果的关系确定部门的价值系数。不同部门承担的职责不一样,其职责背后的价值也就不同。首先,确定一级部门的价值系数;然后,确定各级部门价值系数设置的原则;最后将某一级部门再依次往下推,一直到最低层级部门为止。例如,一级部门价值系数为中等水平,每个二级部门价值系数在一级部门的价值系数上进行0.1的幅度加减,各部门之间的价值系数最多只能相差0.4.如人力资源部部门价值系数0.9,下设绩效薪酬部、招聘配置部、培训发展部,则三个部门的价值系数依次可定为:1.0、0.8、0.9.将考核得分转成绩效系数。可以参照“考核结果转化成奖金系数的技巧”中的三种方式进行绩效系数的转化。将部门绩效系数与价值系数转成奖金系数。主要有两种计算方式:一种是部门奖金系数=绩效系数×绩效系数所占权重+价值系数×价值系数所占权重;另一种是部门奖金系数=部门绩效系数×部门价值系数。依据部门员工工资总额与部门奖金系数测算部门奖金总额。因为,员工工资基本上就是用货币衡量员工的岗位价值,部门工资总额就是部门价值的货币衡量,所以,部门奖金总额=部门奖金系数×(企业奖金总额-高管个人奖金)×(部门员工工资总额/∑部门奖金系数×部门员工工资总额)。确定个人奖金与考核结果的关系首先,可以参照前文“考核结果转化成奖金系数的技巧”中的三种方式,确定个人奖金系数;然后,依据员工个人工资与个人奖金系数测算员工个人奖金总额,即员工奖金总额=个人奖金系数×部门奖金×(个人工资/∑个人奖金系数×个人工资)。
方案1:设定得分单价,的1分奖金金额100,奖金=得分*单价。方案2:设定一个基数,不同指标得分权重不同,根据权重折算奖金;方案3:按得分分不同级别,不同级别奖励基数不一样。
绩效考核结果可以直接应用于薪酬奖金的分配,具体应用方式有:1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资,其中绩效工资根据绩效考核结果发放:绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分举例来说,某人某月绩效考核结果为89分,绩效工资标准为1200元,则绩效工资=1200×89/100=1068元2、 将薪酬结构设定为工资+奖金,其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级:仍以上例来说,89分对应的奖金档级为c级,奖金1000元。3、 根据绩效考核结果核发年终奖,具体操作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别:年终奖为固定额度:如年终奖为1个月工资方式一:年终奖=月工资标准*绩效考核得分/绩效考核标准分方式二:根据绩效考核结果设定发放倍数年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配:如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万方式一:按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/σ(个人工资×考核得分/标准分)方式二:按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数方式三:根据绩效考核结果设定发放倍数如某人岗位等级为3级,考核结果为89分,分配系数则为1.8个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和绩效考核结果也可以间接应用于薪酬奖金的分配,具体应用方式有:1、 绩效考核结果作为年底评优的依据之一2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一不论是年底评优还是薪酬晋升,合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据,因此绩效考核结果仅作为其中的一个参评要素或门槛条件,如绩效考核分数低于70分,不具备参评资格

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