贵州万达项目管理有限公司怎么样，大家认为万达集团怎么样他们的制度怎么样他的优点缺点各在哪
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-05-06 23:01:48
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1，大家认为万达集团怎么样他们的制度怎么样他的优点缺点各在哪
万达地产不咋样，制度有很多漏洞，根本不是在培养人，什么事都是集团管控，项目公司没有任何权利，人员流动非常之大，尤其是项目公司的工程系统，不是工程管理系统，因为万达根本不是一个管理型企业，严重缺乏管理，待遇极差，而且经常要求加班，无任何加班费用。人际关系较复杂，员工的工作热情较低，事情总是推来推去。
个人感觉很多好的东西，管理经验，技术经验在万达都行不通，在万达要学会闭眼、闭嘴。
但是万达的实力是很强的，企业的实力强与弱，跟一个企业给予员工的待遇与发展机会严重不成比例，在万达基本无任何提升机会，每年的人员提升与待遇提升都是有固定名额限制的，而且名额少的可怜，并且提升幅度相当之小
2，贵州万达客车股份有限公司怎么样
贵州万达客车制造有限公司08年有国有企业转制为民营企业。在改革之初07年底的时候全厂大概只有16个中高级技术人员，现在发展成为150人左右。为了实现3500 5000 7000 8000 10000的5年目标，这点人才是绝对不够的。因此企业需要大量的引进和培养中高级人才！
万达微型（小型）客车在08年的销售排名全国第四，但是在成本控制上还需要有很多的工作去做，他的制造成本还是偏高的，总的利润不大。
客车的质量工程师的工作涉及很多方面，你要跟万达沟通主要是负责那一块？是组装？还是原材料监督？还是涂装等。
待遇方面是可以和万达谈的。当然了贵阳的整体工资水平本身就不高，如果你是贵阳人或者在贵阳呆过比较长的时间应该知道大概的工资水平的。还有就是“一荣俱荣，一损俱损”。如果万达能够成功的实现它的5年销售目标，到那时的工资肯定很乐观，但是这个目标的需要的努力和智慧会是非常多的，难度不小！
今天刚写完万达的竞争战略论文，就偶然看见你的这个帖子，真是有缘啊！哈哈！万达整个战略规划我也有参加，至于是做那个方面上面已经透露出来了！呵呵！你也运气好啊!一般人这个问题回答不上来的！O(∩_∩)O哈哈~
3，万达项目管理模式
万达·金石天城是万达在金石滩投资建设的大连金石国际度假区项目的首期，财富型价值度假公寓及洋房万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件 2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月 2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案 2.3.3责任部门：股份公司成本控制部 2.3.5执行提示： ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件； ②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部； ③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部； ④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部； ⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。 2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长
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