采购时会出现什么意外，如何定期识别与采购有关的风险
来源：整理 编辑：汇众招标 2023-02-15 23:25:02
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1，如何定期识别与采购有关的风险
采购风险 外因型风险 1、意外风险 2、价格风险 3、采购质量风险 4、技术进步风险 5、合同欺诈风险 内因型风险1、计划风险，市场需求变动 2、合同风险 3、验收风险4、存量风险 5、责任风险 应对风险1、风险识别，是由内因还是外因造成 2、风险分析，评估风险可能的后果及影响 3、风险应对，出现风险时确保有充足的人力、物力资源 4、风险监控，在采购过程中，严格把关，及时核对，发现问题及时解决，出现与预期不一样时，提前预防
2，采购员主要会碰到什么问题
主要是采购资源单位的分类整理，还有同商户之间的关系来往。、不要做损害公司利益的事情，这个你知道的啦。面试时候人因为在乎才会紧张，你心里想着：此处不留爷，自有留爷处战术上要藐视对手，战略上要重视对手事前的准备还是必不可少，面试官和你差不多，你会打败他的越放松越能表现出最好的状态熟悉的问题要详细地回答，越流利越好不会的问题，先重复一遍问题，或者让对方解释得更清楚一点，要得到哪部分的答案，这时你要拼命去阻止语言，回答要肯定，但是想办法用简单的语言把问题引到你熟悉的地方去!供应商不能按期交货,老"晃点"你;不过这里面有很多技巧,多做你自然就会明白了!
3，采购的问题
1、询问
生产许可证、营业执照、纳税凭证、公司单位地址、房屋产权证或租赁合同。问他有没有这些必要的证件，没有，那就有问题，有，叫他传真过来，核对营业执照上的注册地址和房产证或租赁合同上的地址是否相符，不相符就有问题。保证卖方企业的合法性，避免遇到骗子。
2、询价
采购价是多少，有没有现货，有没有批发价。大批购买有没有优惠，什么方式优惠。
3、运输
谁运输、谁承当运输费、运输途中发生的意外谁承当责任。
4、货款支付方式
一般有支票、电汇两种。手续费不同，看你们公司财务的要求
5、产品质量问题
产品卸货时发现有问题该怎么处理、责任谁承当
日后销售时发现产品出现非人为原因造成的损失谁承当
如果退货产生的费用谁负责
大概就是这些
4，采购过程中易出现瓶颈的地方或者是现象是什么
是指生产急用，而供应商没货供应或来料不合格而导致生产停工，无法交货或导致客户退音或索赔。首先你得拥有出色的外貌，或者艺术特长，这个要分国家了，在中国长得漂亮就行，韩国尤其是唱功和舞蹈 要问地区的话，北京西单王府井，海淀区，燕莎 在中国一般导演去艺术学校挑选人的可能性大，北影，中戏，上海的上戏，中国明星基本从那出来，但无一例外全是美女帅哥 韩国星探较多，但练习生时间长，生活交流困难 1.被星探发掘逛街时被发现的，这个外貌要求可就高了 2.或者自己报名参加选拔赛 3.或者你在中国的什么学生或普通人的表演会上有出彩的表演，被星探看到 3.家里经济条件得靠得住 4.有毅力，坚持的下去，压力也非常大，要做好可能不会出道的准备 最后奉劝你的朋友，如果真的想当艺人，那就专心的坚持下去，毕竟做什么都是不容易的，吃得苦中苦，方位人上人嘛，加油哦！o(∩_∩)o
5，原材料采购发现损耗问题
看这200件是运输过程中的合理损耗还是非合理。合理损耗全部进材料成本。非合理损耗未查明原因时，先列出待处理资产损益 ，查明原因后转入其他应收款（过失人赔偿等）或冲应付款（对方公司的问题）等。合理损耗：（1）借：在途物资 250 000 应缴税费——应交增值税（进项税） 42 500 贷：银行存款 292 500（2）借：原材料 250 000 贷：在途物资 250 000非合理损耗的第（1）步同上：之后的处理：借：待处理资产损益 5 850 贷：在途物资 5 000 应交税金——应交增值税（进项税额转出） 850查明原因后借：其他应收款（or应付账款） 5 850 贷：待处理资产损益 5 850原材料一般会有残次的比例，比例内为正常损耗。丢失、意外毁损都是非正常损耗借：待处理财产损益—待处理流动资产损益贷：原材料应交税金—应交增值税（进项税额转出）借：管理费用（管理不善）营业外支出（意外火灾等类似的）贷：待处理财产损益—待处理流动资产损益应该直接冲减原材料成本，借：营业费用－采购费 5 000 贷：原材料 5 000前面的分录正确，查明原因后，如果需要向责任方收取赔偿：借：其他应收款 5 000贷：待处理财产损溢 5 000正确分录是这样：借：材料采购 250 000 应缴税费——应交增值税（进项税） 42 500 贷：银行存款 292 500借：原材料 250 000 贷：材料采购 250 000因为是合理损耗，所以不用特别做账，不过入库的时候，入库的原材料是9800件，价格就是250000/9800。
6，采购风险的避免指南
采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。一、规避采购风险的手段任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。汉明电子全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。他强调，采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPII系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。二、降低采购风险的关键企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。建立良好的合作关系需注意几个阶段。首先是供应商的初步考察阶段：在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要进行开发后，建议将自己公司的情况告知供应商。其次是产品认证及商务阶段：对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。第三是小批量认证阶段：对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。第四是大批量采购阶段：根据合作情况，逐步加大采购力度。第五是对供应商进行年度评价：对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。三、采购人员不能只考虑采购风险采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门（营销为输出部门）、公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。为了更好地解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低，可以将采购部门划分为货源开发(sourcing)小组与采购(buyer)小组。Sourcing主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商的物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等)；Buyer根据Sourcing提供的信息，结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。需要明确的是，采购风险是无法绝对避免的，在风险发生后，控制采购风险所带来的相关成本就变得相当重要。
7，求一份连锁企业采购时易遇到的问题机器解决方法两千字
我国连锁企业的采购风险与管理问题的探讨
根据我国目前的实际情况，我认为连锁企业的物流系统为实现商品在空间时间上的转移而发生的各种耗费。物流成本的高低，直接关系到连锁企业利润的多少。因此，如何以最少的物流成本“在适当的时间将适当的产品送到适当的地方”，是摆在连锁企业面前的一个重要问题。解决这个问题的根本出路在于加强对物流系统即商品采购、储存、配送三个主要环节的成本控制，本文主要讨论的是如何对采购管理进行控制，在对连锁企业的采购风险与管理有了深入认识以后，我认为采用如下主要措施对我国的连锁企业的采购应能起到一定的推动作用：
1. 加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业的兴起就在于它能充分发挥集中采购、统一进货的优势。总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格，提高商品的竞争力。
2. 确定适当的采购时机与合理的采购批量。采购时机与采购批量是影响物流总成本的重要因素。采购过早，会使库存量增加，加大库存费用；采购过晚，库存不足，又会带来缺货损失。采购批量太大，有可能造成积压；反之，又增加采购次数，增大采购固定费用。因此，企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本。
3. 根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。社会化的大生产、大流通决定了企业不能把供求关系建立在“吃零食”的基础上。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。目前，假冒伪劣商品充斥市场，连锁企业若有稳定的供货渠道，与诚实可信、资信良好的供应商合作，就可减少假冒伪劣商品混入的可能性，有利于降低订货费用和缺货损失，提高自己在社会上的信誉。
4. 尽量降低采购风险。采购风险是在采购过程中由于存在不确定因素而造成的可能损失。因此对采购风险的控制管理，我认为至少应做到以下四点：
A) 要处理好多元化采购和单一来源采购的关系。多元化采购是分散风险的首选方法。向多个基本互无关联的供应商同时进行采购，既可形成良好的竞争环境，获得价格和服务的优惠，又可确保供应的可靠性，避免任一供应商因停产等意外而造成供应的中断。多元化采购，可使供应链保持一定的柔性，从而分散了采购风险。当供应商能持续提供很有价值、非常出色的产品和服务质量，采购方无需再考虑其他供应商时，可采用单一来源采购方式，但其弊端是显见的，单一来源采购可获得效率和效益，却加强了供应链的刚性，增加了风险程度。
B) 要选择好制造商和分销商。直接向制造商进行采购，无疑实现了供应环节中“门对门”的捷径，降低了采购成本，又能及时从制造商处取得生产信息，提前做好应急采购的准备，以规避制造商出现意外情况时，无法按时交货的风险。大型分销商一般持有多个制造商的多种产品，销售成本分摊在项目上，采购成本也相对较低。当采购金额少、需求分散或不规则时，与分销商打交道，可充分利用分销商的中转库存，实现JIT或完成紧急订货。
C) 选择好保险转移和非保险转移。非保险转移是指将某种特定的风险转移给专门的机构或部门如将产品卖给商业部门，将一些有特点的业务交给具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成等。保险转移即企业就某项风险向保险公司投保，交纳保险费。
D 建立采购风险机制。就是将风险机制引入企业，使采购者在激烈的竞争中，承担风险责任，行使其控制风险的权利，并获得风险收益。对于风险承担者，首先，要求其树立正确的风险意识，从法律上、经济上明确其职责;其次，要给予风险承担者一定的采购决策权、资金筹措权、利益分配权，使决策者在行使权利的同时，充分考虑日益变化的企业内外环境，慎重考虑采购行为;再次，要使风险承担者享受风险报酬，责权利分明，调动其积极性。建立健全的风险机制，还要求企业区分风险的责任，确定补偿风险损失的渠道，真正体现风险控制和管理的有效性。
综上，这些建议只是我个人对于我国连锁企业采购风险和管理的一些认识。目前，我国连锁经营不仅规范程度在逐步提高，规模也在逐步扩大，规模效益已开始显现出来。但是国内大型连锁商业企业正面临着外国商业资本冲击、资金缺口巨大、行业平均毛利率下滑及业内竞争日趋激烈等问题。所以，连锁企业的采购风险与管理仍是近阶段值得注意的问题。
可参考以下主页内容
http://blog.donews.com/ginkgo/articles/209635.aspx
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